L'efficienza di un'impresa dipende da quanto bene vengono snelliti i processi aziendali (BP). Poiché la situazione del mercato cambia alla velocità della luce, i meccanismi che funzionavano ieri potrebbero fallire oggi.

Pertanto, gli esperti analizzano regolarmente la BP e traggono conclusioni sull'opportunità degli aggiustamenti. Sulla base dei risultati dell'analisi, il management decide le modifiche ai regimi esistenti, il che spesso aiuta a ridurre i costi o ad aumentare la produttività.

Parlerò di come analizzare correttamente la BP in modo che la tua azienda realizzi un profitto.

A seconda del tipo di processo vengono utilizzate diverse fonti di informazione: dalle interviste ai dipendenti agli audit.

Cosa comprende un'analisi di base?

• Ricerca di tutte le informazioni disponibili sulla BP.
• Misurare gli indicatori effettivi: produttività, tempo impiegato, dipendenti coinvolti.
• La loro analisi comparativa in dinamica.
• Creazione e valutazione di diagrammi grafici, ecc.

Due tipi di analisi dei processi aziendali

1. Qualitativo

La situazione può essere analizzata sulla base di valutazioni soggettive, utilizzando schemi grafici, nonché in relazione a requisiti standard e regolamenti.

2. Quantitativo

Più oggettivo, prevede la raccolta, l'elaborazione e l'analisi degli indicatori di prodotto, dell'efficienza BP, della soddisfazione del cliente, del loro confronto e di altre tecniche progressive. Questo approccio determina se un'azienda ha bisogno di processi aziendali e come si giustificano.

I metodi per l'analisi quantitativa dei processi aziendali sono più sviluppati e utilizzati più spesso

La modellizzazione di simulazione e l'analisi ABC della BP (analisi dei costi operativi) sono metodi quantitativi innovativi con l'aiuto dei quali viene determinato, ad esempio, il costo di un processo. Richiedono molto tempo e investimenti finanziari, quindi vengono utilizzati raramente nelle condizioni commerciali russe, soprattutto nelle aziende senza una chiara regolamentazione dei processi.

Metodi qualitativi

1. SWOT-analisi

La tecnica è finalizzata all'identificazione preliminare dei punti di forza e di debolezza del PD. Viene utilizzato per prevedere potenziali miglioramenti (opportunità) o peggioramenti (minacce). Il modo più semplice è intervistare manager e dipendenti per costruire una tabella di analisi SWOT per il processo.

2. Evidenziare le aree problematiche

Lo schema ingrandito mostra i principali gruppi di funzioni ed esecutori. Indicare le aree problematiche individuate attraverso un sondaggio tra dipendenti e dirigenti, ad esempio l'acquisto di attrezzature o calcoli. Brevi formulazioni aiuteranno in futuro a formulare un piano di riorganizzazione.

L'analisi visiva dei diagrammi grafici è spesso inutile, poiché durante la loro creazione si verificano errori e difetti tecnici. L'implementazione richiede una profonda conoscenza pratica e la comprensione delle soluzioni e dell'esperienza del settore.

3. Classifica dei processi

I BP vengono classificati in base al loro livello di efficacia e al grado di importanza per l'organizzazione, quindi viene determinato quale di essi necessita di miglioramento per primo. La tecnica è soggettiva, quindi viene utilizzata principalmente nella fase preliminare.

Metodi quantitativi

Questi includono:

• Indicatori di processo– valori numerici che caratterizzano i costi temporali, finanziari, umani e di altro tipo.
• Prestazioni del prodotto o del servizio, ad esempio, il volume assoluto dei servizi, la nomenclatura, il numero di difetti, ecc.
• Indicatori di soddisfazione del cliente– Produzione o prodotti BP.

Gli indicatori assoluti sono valori numerici che descrivono il tempo necessario per completare un processo aziendale, il costo di un prodotto o servizio e altre informazioni tecniche (numero di personale, numero di transazioni, postazioni di lavoro automatizzate, ecc.).

Relativo: espresso anche in numeri, ma fornito in relazione ad altre informazioni, ad esempio il rapporto tra piano ed esecuzione effettiva, confronto dei processi aziendali, ecc.

I metodi qualitativi sono solo complementari a quelli quantitativi, ma non sono mai primari

Come viene stimato il costo del processo?

Gli indicatori di costo sono tra i più importanti e si dividono in tre gruppi:

• Il costo dell'alimentatore in generale (difficile da determinare).
• Indicatori separati sono i costi per la remunerazione degli artisti, calore ed energia, comunicazioni, ottenimento di informazioni, ammortamento delle attrezzature, formazione avanzata, ecc.
• Indicatori del costo del prodotto finale: costi di materie prime e forniture, manodopera, ammortamento delle attrezzature, ecc.

Per migliorare il processo, è importante osservare la dinamica dei cambiamenti negli indicatori di costo. A tale scopo vengono analizzate le sezioni, si ottengono dati specifici e relativi, sulla base dei quali si traggono conclusioni sulla fattibilità della riorganizzazione.

Come analizzare la qualità del processo?

Un processo che soddisfa le esigenze del consumatore con un dispendio minimo di risorse è considerato di alta qualità. Per ottenere dati oggettivi, analizzare:

• Il numero di resi e reclami di prodotti su un prodotto o servizio, reclami da parte dei clienti sulla qualità del servizio.
• Numero di spedizioni incomplete.
• Grado di difetti e sicurezza del prodotto.
• Numero di situazioni di emergenza con intervento gestionale forzato.
• Adattabilità dell'alimentazione elettrica ai cambiamenti delle esigenze del cliente e delle condizioni esterne.
• Indipendenza del processo da cambiamenti di personale.
• Controllabilità.
• Capacità di migliorare.

Alcuni indicatori dell'automazione dei processi aziendali nei BPMS possono essere facilmente misurati utilizzando i metodi più semplici di raccolta ed elaborazione delle informazioni. Altri non sono suscettibili di analisi numerica, quindi vengono monitorati nel tempo, identificando le cause dei guasti in situazioni di emergenza e prevenendoli in futuro.

Più semplice è il processo aziendale, più semplici saranno le tecniche di analisi numerica utilizzate

Esempio di un piano di analisi dei processi aziendali passo passo

1. Conversazione con i dipendenti responsabili dell'implementazione di una specifica BP sui possibili problemi.
2. Determinazione degli input (materiali, manodopera, risorse energetiche).
3. Fissare gli output (beni o servizi fisici).
4. Condurre una sessione di brainstorming con i rappresentanti di diversi dipartimenti sul miglioramento della BP.
5. Visualizzazione dei processi tramite diagrammi di flusso.
6. Apportare modifiche volte a ridurre i costi, abbreviare il ciclo di lavoro, semplificare il processo o migliorare la qualità del servizio, tenendo conto dei risultati ottenuti.
7. Analisi dei risultati e (se necessario) azioni per migliorare il processo aziendale.

Il sistema di analisi deve essere sviluppato individualmente per ciascuna impresa. Nella fase iniziale vengono utilizzate semplici tecniche quantitative. Con lo sviluppo dei processi, questi vengono progressivamente integrati con indicatori più complessi, coinvolgendo, oltre a quelli assoluti, anche quelli relativi.

Il monitoraggio regolare dell’efficacia di ciascuna BP è un prerequisito per ottenere risultati. Dopotutto, in assenza di progresso, si verifica la regressione. Il vincitore è colui che non smette mai di tendere alla perfezione!

Stabilire obiettivi per descrivere i processi aziendali

Come obiettivi per descrivere i processi aziendali vengono solitamente selezionati uno o più obiettivi tra i seguenti: elenco dei problemi risolti più frequentemente.

Strutturare gli obiettivi del progetto

La strutturazione di un progetto per la descrizione, l'analisi e la riorganizzazione dei processi aziendali prevede i seguenti passaggi, vedere la figura.

Nella prima fase, il manager formula in forma libera gli obiettivi del progetto, i tempi del progetto e la possibile quantità di risorse destinate a questo progetto. Il project manager, in qualità di rappresentante del gruppo di lavoro, tiene un incontro con il responsabile dell'organizzazione per formulare preliminarmente gli obiettivi. Il risultato della prima fase è un elenco di obiettivi definiti dal capo dell'organizzazione.

Nella seconda fase, il project manager incarica il gruppo di lavoro di dettagliare l'elenco degli obiettivi. Il compito principale del gruppo di lavoro in questa fase è raggiungere obiettivi estremamente specifici, il cui raggiungimento può essere espresso in indicatori quantitativi.

Nella terza fase di sviluppo degli obiettivi del progetto, la struttura dettagliata degli obiettivi viene concordata con il capo dell'organizzazione. Il suo compito in questa fase è stabilire le priorità per raggiungere obiettivi dettagliati.

Lo sviluppo delle specifiche tecniche semplifica notevolmente il compito di implementare il progetto e dipende dalla metodologia e dal software utilizzati.

La specifica tecnica approvata è obbligatoria per l'esecuzione da parte del gruppo di lavoro.

La strutturazione degli obiettivi può essere effettuata nel formato di una Balanced Scorecard ().

Definizione di indicatori per misurare il raggiungimento degli obiettivi

Per ogni obiettivo formulato devono essere formulati uno o più indicatori chiave di prestazione (KPI) che consentano di impostare i valori pianificati e monitorare quelli effettivi. Viene fornito un esempio di KPI

Descrizione dei processi aziendali dell'organizzazione

Passaggi di base:

1. Identificare i clienti esterni dell'organizzazione e gli input/output per l'organizzazione nel suo complesso. Un esempio di presentazione dei risultati può essere rappresentato dai diagrammi grafici nella notazione IDEF0, livello A0 (esempio).
2. Fare un elenco dei principali processi aziendali dell’organizzazione che costituiscono output esterni. L'elenco dei processi principali, di regola, riflette la catena del valore.
3. Parallelamente al punto 2, compilare un elenco completo dei processi aziendali di primo livello (compresi i processi ausiliari e i processi di gestione e sviluppo. Viene fornita la regola per la classificazione dei processi). Un modello di processo aziendale può essere sviluppato in diverse notazioni, ad esempio anche in IDEF0, come ipotizzato nel sistema di modellazione aziendale Studio aziendale (esempio di processi aziendali di alto livello), o in , come consigliato nel sistema Ingegnere aziendale (esempio di una rete di processi aziendali di primo livello). In questa fase diventa disponibile la formazione dei primi documenti normativi interni dell'organizzazione. Ad esempio, da un sistema di business modeling è possibile scaricare una regolamentazione dei processi aziendali di primo livello generata automaticamente - esempio.
4. Condurre una classifica dei processi aziendali al fine di selezionare i processi aziendali prioritari da migliorare.
5. Descrivere ciascuno dei processi aziendali prioritari al livello inferiore.
6. Costruire la struttura organizzativa dell'organizzazione e distribuire i responsabili di ciascuno dei processi aziendali selezionati. Di conseguenza, viene costruita una matrice di distribuzione delle responsabilità, che consente di determinare la presenza di fallimenti e duplicazioni di responsabilità.
7. A seconda dello scopo finale della descrizione, viene effettuata una descrizione dettagliata dei processi selezionati nella WFD. In particolare, se necessario automazione del processo(nello stato “così com’è”) il processo può essere descritto in notazione BPMN. È possibile visualizzare le implementazioni di tale descrizione. Se è necessario creare un pacchetto di documentazione normativa interna e/o preparare un'organizzazione per la certificazione del SGQ, la scelta della notazione è determinata dall'accordo modello. Spesso, quando si descrivono i processi al livello inferiore, viene utilizzata la notazione EPC. Vengono forniti esempi di documenti normativi interni scaricati dai sistemi di modellazione aziendale.

Analisi dei processi aziendali

Tipi di tecniche di analisi dei processi aziendali:

• Analisi qualitativa del processo

• analisi qualitativa del processo basata su valutazioni soggettive:

• analisi qualitativa visiva del processo di diagrammi grafici UN:

1. analisi input/output;
2. analisi funzionale;
3. analisi delle risorse (personale, attrezzature, software);

• analisi dello stato del processo in relazione ai requisiti:

• Analisi quantitativa del processo

• misurazione e analisi degli indicatori:

1. analisi degli indicatori di performance del processo;
2. analisi degli indicatori di processo;
3. elaborare l'analisi della soddisfazione del cliente;
4. analisi comparativa dei processi;
5. simulazione di processo e analisi dei costi funzionali;
6. Analisi del processo ABC.

L'analisi dei processi aziendali di un'organizzazione è necessaria per migliorare l'efficienza del suo lavoro.

L'adozione tempestiva di decisioni gestionali appropriate basate sulla ricerca consentirà all'azienda di assumere una posizione di leadership nel settore.

Essenza e obiettivi

L'analisi dei processi aziendali è una procedura per ottenere sistematicamente informazioni per determinare, valutare e identificare l'oggetto della ricerca al fine di migliorarlo.

La necessità di analisi è causata dalla posizione competitiva dell'azienda. Il confronto dei prezzi e dei costi dei prodotti di diversi partecipanti al mercato può aiutarlo a migliorare le proprie operazioni.

I seguenti fatti possono indicare una posizione instabile della società:

• costi elevati per l'aggiornamento delle attrezzature quando si cambia tecnologia di produzione;
• costi significativi per il trasporto e lo stoccaggio dei prodotti finiti all'interno dell'organizzazione;
• bassa percentuale di tempo di lavorazione nel ciclo complessivo che un prodotto attraversa dalla creazione alla vendita;
• lunghi tempi di consegna della merce;
• gamma di prodotti eccessivamente ampia;
• problemi con le scadenze contrattuali.

Questi indicatori si riferiscono ai processi chiave. Tuttavia, per la valutazione dovrebbero essere utilizzate informazioni su tutti i tipi di attività del ciclo produttivo dell'azienda.

Per ottenere informazioni su aspetti dell'attività aziendale vengono utilizzate le seguenti procedure:

• revisione contabile dei rendiconti finanziari;
• viene studiata la documentazione di produzione;
• viene descritto l'algoritmo di produzione;
• il processo è studiato in azione.

Lo scopo principale dell'analisi dei processi aziendali è migliorare le proprie prestazioni adottando le decisioni gestionali più efficaci. L'implementazione riuscita dell'attività può essere ottenuta mediante le seguenti azioni, utilizzate in combinazione:

• determinare il ritorno finanziario derivante dall'utilizzo delle risorse di processo;
• studio dei fattori interni ed esterni che influenzano la performance dell'azienda;
• valutazione dell'attuazione del piano stabilito;
• analisi delle capacità utilizzate dall'impresa;
• sviluppo di un piano di ottimizzazione dei processi.

Metodi di analisi

Esistono diversi metodi per valutare i processi. Utilizzando uno qualsiasi di essi, puoi considerare le fasi del ciclo produttivo di un'azienda e ottimizzare il funzionamento dell'impresa.

Analisi SWOT

Questo metodo prevede lo studio del processo identificandone i punti di forza e di debolezza, le opportunità di miglioramento e le minacce per ridurre l’efficienza.

L'algoritmo è il seguente:

1. Indagine sulla direzione e sui dipendenti dell'impresa.
2. Elaborazione dei risultati ottenuti, valutando i punti generali delle risposte.
3. Costruire un tavolo.

L'analisi SWOT è uno strumento per una valutazione dettagliata del processo; i risultati dello studio possono essere utilizzati per cercare ulteriormente modi per ottimizzare il funzionamento dell'impresa.

Identificazione dei problemi di processo

Questo metodo è considerato il mezzo più semplice per la ricerca qualitativa sulle ragioni della scarsa efficienza del ciclo produttivo di un'organizzazione. Il suo scopo è quello di impostare la direzione per successive analisi approfondite.

L’algoritmo della procedura di ricerca è il seguente:

1. Formazione di un diagramma dei processi aziendali visualizzando le funzioni svolte e gli esecutori.
2. Sondaggio tra dirigenti e dipendenti che partecipano all'azione analizzata.
3. Identificazione delle aree problematiche.

Lo schema risultante viene discusso e analizzato, i risultati dello studio vengono utilizzati quando si pianifica la riorganizzazione e l'ottimizzazione del processo aziendale.

Questo metodo consente di concentrarsi sui dettagli di ogni fase del ciclo produttivo.

Distribuzione per livelli

La classificazione ha lo scopo di caratterizzare i processi più ampi di un'impresa. L'algoritmo è il seguente:

1. Viene compilato un elenco delle fasi principali del ciclo.
2. Le azioni vengono classificate in base all'importanza, allo stato, all'efficacia o a qualsiasi altro parametro.

Le informazioni ottenute consentono di decidere quale processo deve essere migliorato per primo. Questo metodo non è adatto per elaborare progetti a lungo termine per adeguare le attività dell’azienda, poiché si basa su una rapida analisi della situazione.

Analisi in relazione ai requisiti tipici

Ogni processo aziendale può essere considerato dal punto di vista del rispetto di determinati requisiti universali. Molto spesso, per il confronto vengono utilizzati gli standard internazionali di qualità del prodotto.

Se la valutazione ha dimostrato che il processo in studio soddisfa tutte le disposizioni stabilite, il lavoro ulteriore consisterà nel trovare modi per migliorare gli indicatori esistenti.

Analisi visiva di schemi grafici

Il metodo consiste nello studio di una rappresentazione grafica delle fasi del ciclo produttivo. Questo metodo di ricerca di opportunità di ottimizzazione è considerato significativamente limitato a causa di una serie di caratteristiche:

• è impossibile descrivere il processo in dettaglio utilizzando un diagramma;
• eventuali errori di formazione rendono inefficace l'analisi;
• si possono trarre conclusioni solo con l’esperienza pratica nel prendere decisioni migliori.

L'algoritmo è il seguente:

1. Ogni dettaglio del processo viene considerato.
2. Viene analizzato il contenuto delle fasi del ciclo.
3. Viene stabilito un elenco dei documenti richiesti.
4. Viene verificata la disponibilità delle informazioni nei documenti in arrivo.

Sulla base dei risultati delle informazioni ricevute, viene compilata una tabella in cui sono indicate tutte le operazioni eseguite e i documenti compilati. L'ottimizzazione del lavoro dell'azienda si ottiene ricercando documenti inutilizzati, nonché funzioni che non possono essere eseguite per mancanza dei report necessari.

L'analisi grafica consente di identificare processi non necessari o duplicati e fasi mancanti del ciclo.

Indicatori utilizzati

Viene effettuata un'analisi di processo per valutare l'efficacia del ciclo produttivo aziendale. A questo scopo viene utilizzato un sistema di indicatori.

Ci sono tre tipi:

Per il processo di analisi e modellazione dei processi organizzativi in ​​un programma specializzato, vedere il seguente video:

Analisi utilizzando l'esempio di un'azienda specifica

Lateya LLC analizza il processo di assemblaggio dei prodotti finiti nel magazzino. Apparirà così:

• Problemi di ricerca. Durante il lavoro sono stati individuati i punti deboli:
• non vengono utilizzati sistemi di automazione;
• mancanza di condizioni di lavoro confortevoli.

Classifica delle ragioni. I problemi identificati vengono ordinati in base alla gravità.

Soluzioni proposte:

• motivare i dipendenti a evadere gradualmente gli ordini nel corso del periodo;
• stabilire le ragioni della fornitura irregolare di prodotti;
• integrare i sistemi informativi e collegare i database in tutta l'azienda;
• introdurre nuovi algoritmi per il funzionamento di prodotti automatizzati;
• ricostruire l'edificio per garantire il comfort fisico dei dipendenti;
• organizzare gli scaffali per un facile accesso.

L'eliminazione di questi problemi ha aiutato l'azienda ad aumentare la velocità di elaborazione degli ordini nel magazzino.

ANALISI DEI PROCESSI AZIENDALI PRESSO L'AZIENDA PRESSO JSC "DEBORA"

Breve descrizione dell'impresa

La società per azioni "DEBORA" è stata creata il 25 settembre 2004 con decisione dell'assemblea dei fondatori del 21 settembre 2004. Lo status giuridico di DEBORA CJSC (la sua capacità giuridica) è determinato dal Codice Civile della Federazione Russa, dalla Legge Federale del 26 dicembre 1995 n. 208-FZ “Sulle società per azioni”, dalla Carta, dall'accordo costitutivo e da altri documenti normativi.

I fondatori di JSC "DEBORA" sono individui, cittadini della Federazione Russa: Filonov P.S., Solovyov R.R., Vershinina O.V., Ershova L.V. JSC "DEBORA" è un'impresa che opera con l'obiettivo del profitto e del soddisfacimento dei bisogni sociali.

Oggetto dell'attività della società sono: attività commerciali, ovvero commercio al dettaglio di prodotti non alimentari. Il compito principale della JSC "DEBORA" è l'attività economica volta a generare profitto per soddisfare gli interessi sociali ed economici del personale e gli interessi dei proprietari dei beni dell'impresa.

Le principali attività iscritte nello Statuto sono:

• - commercio al dettaglio di beni di consumo;
• - organizzazione e gestione di una catena di negozi;
• - fornire assistenza nelle transazioni, condurre transazioni reciproche tra imprese.

CJSC "DEBORA" è una persona giuridica, ha un bilancio indipendente, conti bancari, un sigillo rotondo con il nome completo e l'ubicazione della società e ha il diritto di avere un emblema, timbri, moduli, marchi e altri dettagli.

La Società opera secondo i principi della contabilità economica completa, è responsabile dei risultati delle proprie attività commerciali, dell'adempimento degli obblighi nei confronti dei partner derivanti dagli accordi conclusi, del bilancio statale e delle banche in conformità con la legislazione vigente.

L'utile della Società è formato dai proventi della vendita di beni e servizi resi meno costi materiali e simili. Dall'utile ricevuto vengono effettuate detrazioni al bilancio in conformità con la legislazione vigente. Sulla base dei risultati del lavoro dell’impresa per l’anno, la parte rimanente dell’utile netto viene distribuita tra i Fondatori della Società in proporzione alle loro quote di capitale autorizzato. Le modalità e i tempi di pagamento degli utili sono determinati dall'Assemblea generale dei Fondatori in sede di approvazione del rapporto annuale.

JSC DEBORA possiede due negozi al dettaglio: il negozio di prodotti chimici per la casa DEBORA e il negozio di cosmetici e profumeria Kosmetika. CJSC "DEBORA" ha proprietà separate ed è responsabile dei propri obblighi con questa proprietà, ha un bilancio indipendente, può acquisire ed esercitare diritti patrimoniali e personali non patrimoniali a proprio nome ed essere attore e convenuto in tribunale.

Sede della Società per Azioni Chiusa "DEBORA":

indirizzo legale: Tula, st. Oboronnaja, 63 anni;

indirizzo postale: Tula, st. Oboronnaja, 63.

Il capitale sociale della Società è formato dai contributi dei suoi fondatori. Al momento della registrazione statale, il 100% del capitale autorizzato è stato pagato in contanti.

Il capitale autorizzato della JSC DEBORA è di 100.000 rubli ed è suddiviso in 200 azioni di uguale valore nominale. Il valore nominale di un'azione è di 500 rubli.

Il capitale autorizzato della Società può comprendere terreni, edifici, strutture, attrezzature, titoli e altri beni materiali, nonché fondi forniti dagli Azionisti.

Partecipano alla formazione del capitale autorizzato:

Filonov P.S. - 80 azioni;

Soloviev R.R. - 60 azioni;

Ershova L.V. - 40 azioni;

Vershinina O.V. - 20 azioni.

JSC "DEBORA" determina autonomamente le indicazioni e la procedura per l'utilizzo degli utili, guidandosi dai documenti costitutivi e dalla legislazione vigente.

Il fondo di riserva della società rappresenta il 20% del capitale autorizzato ed è destinato a coprire le perdite. L'importo dei contributi annuali al fondo di riserva è pari al 10% dell'utile netto.

Il fondo di riserva viene speso per decisione della Direzione di JSC DEBORA e non può essere utilizzato per altri scopi.

Un dividendo è una parte dell'utile netto distribuito tra i fondatori di DEBORA CJSC in proporzione al numero di azioni da loro possedute. L'importo del dividendo per azione è determinato dall'assemblea generale dei fondatori su proposta della Direzione.

L'organo supremo di una società per azioni è l'assemblea generale degli azionisti, che esamina i rapporti sulle attività della società, fissa l'importo dei dividendi e risolve altre questioni importanti. A seconda del numero di azioni acquistate, gli azionisti dispongono di un numero diverso di voti.

La contabilità operativa, la contabilità statistica e il reporting della società per azioni vengono effettuati secondo le modalità stabilite dalla legislazione della Federazione Russa. I risultati finanziari di una società per azioni sono determinati sulla base del bilancio annuale. Presso la sede di DEBORA CJSC viene conservata la documentazione completa nella misura stabilita dall'attuale legislazione della Federazione Russa.

Il controllo delle attività finanziarie ed economiche della società per azioni viene effettuato dall'assemblea eletta dal revisore dei conti in conformità con lo statuto e la procedura per le sue attività. Un audit (audit) delle attività finanziarie ed economiche viene effettuato sulla base dei risultati delle attività della società per azioni per il semestre e per l'anno, nonché in qualsiasi momento su iniziativa del revisore dei conti o per decisione dell'assemblea generale degli azionisti, se necessario.

La procedura per la riorganizzazione e la liquidazione di DEBORA CJSC è determinata dallo statuto della società per azioni.

La tesi descrive l'attività del negozio DEBORA. Per aprire il negozio DEBORA è stato sviluppato un business plan per il periodo 2008-2010.

Il negozio DEBORA può essere classificato secondo alcune caratteristiche significative:

in termini di portata dell'attività, l'impresa commerciale è classificata come una piccola impresa commerciale, poiché il numero dei dipendenti è di 7 persone;

In termini di specializzazione del prodotto, un'impresa commerciale può essere classificata come un'impresa combinata, che unisce diversi gruppi di prodotti correlati nella domanda comune e che soddisfano una certa gamma di bisogni (commercio di articoli per la casa e prodotti chimici domestici).

Ci sono 2 reparti nel negozio DEBORA:

• - reparto manutenzione;
• - dipartimento di prodotti chimici domestici;

La specializzazione merceologica del negozio offre alcuni vantaggi:

• · garantisce la concentrazione dell'assortimento dei singoli gruppi di beni, crea le condizioni per la scelta dei beni necessari;
• · contribuisce a migliorare la qualità del servizio grazie alle maggiori qualifiche del personale (nel negozio tutti i venditori hanno esperienza nel commercio);
• · migliora i rapporti commerciali con i fornitori sulla base di uno studio più approfondito del mercato, aumentando l'influenza degli scambi sulla produzione e migliorando la qualità dei beni;
• · promuove l'introduzione di moderni metodi di servizio, moderne tecnologie commerciali, garantendo l'efficienza delle vendite di beni.

Il funzionamento redditizio dei negozi, il miglioramento della qualità dei servizi commerciali alla popolazione, l'organizzazione razionale del commercio e il processo tecnologico dipendono in gran parte dalla loro progettazione, disposizione interna e attrezzature.

Il negozio si trova in locali affittati, nei quali, dopo la ristrutturazione e la riattrezzatura, ha iniziato ad operare. La superficie totale dell'impresa commerciale è di 45 metri quadrati. M. L'area di vendita del negozio è di 43 mq. M. Secondo il metodo del servizio clienti: un'impresa commerciale che serve i clienti attraverso lo sportello.

Questa posizione è molto comoda, la zona è densamente edificata, non ci sono negozi di prodotti chimici domestici di questo tipo nelle vicinanze, il negozio esiste da più di quattro anni, si è dimostrato positivo, ha una clientela abituale e molte buone recensioni. Il negozio "DEBORA" è un locale non residenziale e, dal punto di vista progettuale e delle soluzioni tecnologiche, presenta degli svantaggi: una superficie di vendita ristretta attraversata da colonne, per cui è difficile il posizionamento razionale delle attrezzature, e punti vendita al dettaglio e non lo spazio commerciale viene utilizzato in modo inefficiente.

Il raggio di servizio è piuttosto ampio. Il negozio è in una posizione comoda per i consumatori, c'è un piccolo parcheggio nelle vicinanze, c'è molto traffico lungo la strada in molte direzioni e c'è anche una zona pedonale. Il negozio è aperto dalle 10:00 alle 19:00, nei fine settimana il negozio è aperto: sabato - dalle 10:00 alle 18:00 e domenica - dalle 10:00 alle 16:00. Gli orari di apertura del negozio gli consentono di raggiungere un segmento abbastanza ampio di consumatori. L'azienda esiste da quattro anni ed è abbastanza fiduciosa. In futuro si prevede di ricostruirlo in conformità con l'ampliamento dell'assortimento e l'aumento della capacità dell'area di vendita. Le consegne previste da contratto vengono effettuate previo appuntamento diretto tra il negozio e il fornitore. Ciò consente di ridurre il prezzo di vendita dal 10 al 15%, il che rende questo negozio più attraente.

L'azienda quasi non utilizza prestiti. Le merci vengono prese secondo i termini dei contratti di vendita. Non ci sono debiti verso il bilancio o enti fuori bilancio, gli stipendi vengono pagati in tempo. La contabilità è un sistema ordinato per la raccolta di informazioni in termini monetari sulla proprietà, sugli obblighi di un'organizzazione e sul loro movimento attraverso la contabilità continua, continua e documentale di tutte le transazioni commerciali. La contabilità per il movimento di proprietà e passività viene effettuata utilizzando un piano dei conti funzionante, moduli contabili, metodi per valutare proprietà e passività e moduli di rendicontazione. Il movimento dei documenti in generale è piccolo. L'eccezione è la ricezione e la lavorazione delle merci in entrata e la consegna giornaliera dei proventi da parte dei venditori al registratore di cassa.

L'azienda offre una gamma abbastanza ampia di prodotti, gruppi di prodotti come:

• · detersivi in ​​polvere;
• · ammorbidenti per bucato;
• · polveri detergenti;
• · sapone da bucato;
• · prodotti per la pulizia;
• · deodoranti per ambienti;
• · detersivi;
• · decoloranti;
• · detersivi per stoviglie.

Il negozio di prodotti chimici domestici DEBORA offre in vendita tutte le categorie di prodotti chimici domestici di produttori come Procter&Gamble, Henkel, Benckiser. Tra cosmetici e profumi: LOreal, Nevskaya Kosmetika, Colgate-Palmolive, Kalina Concern, Arnest OJSC (marchi Prelest, Prelest-Bio, Siyanie, ecc.), Lumene, Nivea e altri. Le grandi aziende offrono una serie di offerte speciali ai negozi al dettaglio, come attrezzature gratuite. In questo caso, l'azienda detta le condizioni commerciali: esposizione solo della sua merce, ecc.

JSC "DEBORA" è specializzata nella vendita al dettaglio di prodotti non alimentari. A questo proposito, le attività commerciali di un'impresa commerciale coprono le questioni relative allo studio della domanda della popolazione e del mercato per la vendita di beni, all'identificazione e allo studio delle fonti di approvvigionamento e dei fornitori di beni, all'organizzazione di relazioni economiche razionali, compreso lo sviluppo e presentazione di richieste e ordini di merci, conclusione di contratti per la fornitura di beni, organizzazione della contabilità e controllo dell'adempimento degli obblighi contrattuali da parte dei fornitori. Pertanto, è necessario analizzare lo stato del mercato alimentare e le modalità per migliorarlo.

Il mercato dei prodotti non alimentari è attualmente saturo e molto diversificato. Il commercio di prodotti non alimentari a Tula viene effettuato da società di commercio all'ingrosso, magazzini, mercati e impianti di produzione.

JSC DEBORA acquista quasi tutti i beni di prima necessità direttamente da grossisti e imprenditori privati.

I principali fornitori di beni con cui l'impresa commerciale ha stabilito relazioni economiche razionali su base stabile a lungo termine sono: Vector Group LLC, Breeze LLC, Khanova Private Enterprise, Omelchenko Private Enterprise, Golikov Private Enterprise. I contratti con questi fornitori sono conclusi per un anno. Inoltre, durante l'anno sorgono rapporti a breve termine con vari fornitori intermediari, con i quali vengono conclusi accordi di fornitura per un breve periodo o per una fornitura di merci una tantum. Fondamentalmente, l'assortimento di questi beni viene importato, così come altri beni di lusso, principalmente cosmetici e prodotti correlati, che vengono acquistati su contratto in quantità molto piccole e sono progettati per la domanda di un acquirente con un reddito superiore alla media.

Costruire una struttura di gestione per un'organizzazione è una componente importante della funzione di gestione complessiva di un'organizzazione, uno dei compiti centrali della quale è creare le condizioni necessarie per l'attuazione dell'intero sistema di piani dell'organizzazione. La struttura gestionale è un insieme ordinato di connessioni tra unità e dipendenti impegnati a risolvere i problemi gestionali dell'organizzazione. Distingue concetti come elementi (collegamenti), connessioni e livelli. Gli elementi sono servizi, gruppi e dipendenti che svolgono determinate funzioni di gestione in conformità con la divisione accettata di compiti, funzioni e lavori di gestione. Le relazioni tra gli elementi vengono mantenute attraverso le connessioni, che solitamente sono divise in orizzontali e verticali.

Il numero dei dipendenti di DEBORA JSC è di 17 persone: 1 - direttore generale, 1 - capo contabile, 2 - contabili, 1 - vice. direttori, 2 - direttori di negozio, 2 - venditori senior, 6 - cassieri, 2 - addetti alle pulizie. Il numero dei dipendenti nel negozio DEBORA è di 7 persone: 1 - direttore, 1 - contabile, 1 - venditore senior, 3 - venditori, 1 - personale tecnico (donna delle pulizie). La struttura organizzativa della JSC DEBORA è stata realizzata secondo una tipologia lineare-funzionale ed è mostrata in Fig. 2.1.

Il direttore generale è il capo dell'impresa, il suo fondatore, prende tutte le decisioni gestionali e organizzative.

Il capo contabile sviluppa una politica dei prezzi, l'uso delle risorse monetarie, tiene un registro delle attività finanziarie ed economiche dell'azienda, prevede le attività dell'azienda per il futuro, calcola salari e bonus, addebita le tasse al bilancio, versa contributi adeguati allo stato fondi, la cassa pensione, effettua inventari pianificati e straordinari, compila tutti i rapporti necessari.

Riso. 2.1.

I venditori sono impegnati nella vendita di merci, risolvono problemi relativi alla preparazione dei prodotti per il loro consumo finale, sono impegnati nell'imballaggio, nell'imballaggio, nell'accettazione delle merci sulle fatture, redigono la documentazione primaria e conducono un inventario degli articoli di inventario.

Nello staff c'è anche una donna delle pulizie, le cui responsabilità includono il mantenimento della frequenza e dell'ordine del territorio assegnatole. Dovrebbe anche pulire quotidianamente le vetrine e pulire dalla polvere gli scaffali su cui sono conservate le merci.

Da quanto sopra risulta evidente che nella società commerciale DEBORA CJSC ciascun dipendente svolge determinate funzioni e responsabilità; ognuno ha il diritto di prendere iniziativa, offrire le proprie idee per migliorare il lavoro dell'impresa, per questo esiste un sistema di bonus, approvato dal manager.

Tutte le funzioni di gestione sono implementate nella gestione attraverso una serie di tecniche e metodi per influenzare l'oggetto gestito, ovvero attraverso metodi di gestione.

La società commerciale JSC DEBORA utilizza tutti i tipi di metodi di gestione: organizzativi e amministrativi, economici, sociali e psicologici. Soprattutto, il direttore utilizza metodi organizzativi e amministrativi per garantire chiarezza, disciplina e ordine di lavoro. Il direttore è in buoni rapporti con tutti i dipendenti e nella squadra c'è un clima psicologico abbastanza favorevole. I metodi economici vengono utilizzati volentieri dal direttore solo se il dipendente ha dato prova di sé in qualche modo: gli incentivi materiali consistono in bonus. Ciò aumenta l'attività commerciale del personale; cercano di trovare nuove idee per il funzionamento dell'impresa. Per il miglior funzionamento di un'impresa è necessario utilizzare in modo efficace le risorse lavorative.

I lavoratori sono per lo più donne tra i 30 e i 40 anni. L'unico uomo è il regista.

I dipendenti più importanti sono il direttore e il contabile, perché sono direttamente collegati alle attività dell'impresa, prendono decisioni di gestione e, per così dire, dirigono l'impresa. Hanno un'istruzione professionale superiore, un'istruzione aggiuntiva nel campo del commercio ed esperienza lavorativa nel commercio per almeno 5 anni.

Le cassiere qui sono donne di mezza età, con un'istruzione professionale secondaria e con almeno 2 anni di esperienza nel commercio.

nelle condizioni moderne di un ambiente esterno in evoluzione, il compito principale di un'impresa diventa una rapida risposta ai cambiamenti e la corrispondente attuazione di misure adeguate nell'organizzazione e nell'attuazione delle proprie attività commerciali.

La base delle attività di qualsiasi organizzazione sono i suoi processi aziendali o processi aziendali, che sono determinati dagli scopi e dagli obiettivi dell'entità aziendale. I processi assicurano l'attuazione di tutti i tipi di attività dell'impresa legate alla produzione di beni e/o servizi che l'entità aziendale produce, vende e fornisce, o fa tutto questo insieme. Per ciascun tipo di lavoro incluso nel processo generale dell'attività economica, vengono definite le caratteristiche temporali che ne determinano il posto nella sequenza complessiva del lavoro, le condizioni di inizio e il tempo di esecuzione.

Non c’è nulla di nuovo nel concetto stesso di processo. I processi sono sempre stati e sono in qualsiasi organizzazione. Ma sono diventati oggetto di gestione relativamente di recente e solo nelle singole imprese. Il problema è che i processi non possono essere descritti così facilmente come strutture gerarchiche organizzative.

I processi in generale sono una definizione sistematica e sequenziale di operazioni funzionali che producono un risultato specifico; è una sequenza di operazioni o compiti correlati necessari per ottenere un risultato.

Un processo aziendale in senso lato è inteso come una sequenza strutturata di azioni per svolgere un certo tipo di attività in tutte le fasi del ciclo di vita dell'oggetto dell'attività - dalla creazione di un'idea concettuale attraverso la progettazione fino all'implementazione e al risultato (commissioning di un oggetto, consegna di prodotti, fornitura di servizi, completamento di una determinata fase di attività), cioè un determinato processo chiuso a sistema.

Processo aziendale rappresenta un insieme di operazioni aziendali, un certo numero di attività interne, che iniziano con uno o più input e terminano con la creazione dei prodotti necessari al cliente (il cliente non è necessariamente un consumatore esterno all'impresa, può essere una divisione di l'organizzazione o un dipendente specifico).

La gestione dei processi aziendali nel settore manifatturiero è stata storicamente la prima area di applicazione di successo di una serie di metodi che in seguito divennero noti come “approccio per processi”. Un approccio alla gestione dal punto di vista della gestione dei processi aziendali richiede una certa rottura degli stereotipi, indipendentemente dall'area della gestione aziendale a cui si applica.

Il concetto di “processo aziendale” ha molteplici valori e allo stato attuale non esiste un’unica definizione accettata. Tutte le definizioni sono unite, innanzitutto, sottolineando che i processi aziendali sono continui, hanno determinati input (offerta di risorse, nascita di un'idea imprenditoriale, idee per un nuovo prodotto, servizio, ecc.) e output sotto forma di prodotto che soddisfa le esigenze dei consumatori. Pertanto, il processo aziendale copre l'intera organizzazione da cima a fondo.

Non esiste un elenco standard di processi e le organizzazioni devono svilupparne uno proprio. Un'impresa, infatti, deve svolgere fino a 20 processi aziendali chiave, la cui implementazione determina il suo successo sul mercato. E il numero totale di processi aziendali di un'impresa può raggiungere diverse centinaia.

Poiché i processi aziendali sono flussi di lavoro, hanno i propri confini, in altre parole, un inizio e una fine. Per ogni dato processo, questi confini sono fissati dagli input iniziali o primari da cui inizia (Figura 9.1), che vengono aperti dai fornitori primari del processo. Le risorse o gli input di processo possono essere materiali e tecnici, energetici, umani, informativi.

Riso. 9.1. V

Nell'ambito dell'approccio per processi, qualsiasi impresa è considerata un sistema aziendale, che rappresenta un insieme connesso di processi aziendali, i cui obiettivi finali sono la produzione di prodotti o servizi.

L’unico scopo di un processo aziendale è soddisfare le esigenze del cliente. Tutti i client possono essere suddivisi in cinque diverse tipologie, che non necessariamente sono presenti separatamente (potrebbero esserci casi in cui si sovrappongono):

I clienti primari sono coloro che ricevono l'output primario;

Clienti secondari, che sono esterni al processo e ricevono output secondari;

Clienti indiretti che non ricevono l'uscita primaria, ma sono i successivi nella catena, quindi su di loro si riflette un'uscita tardiva.

Clienti esterni (al di fuori dell'impresa) che ricevono l'output del processo: distributori, agenti, rivenditori, altre organizzazioni, ecc.

Clienti indiretti esterni, consumatori.

Non esistono regole ferree su come descrivere i processi in modo ampio o ristretto e le aziende possono descrivere anche processi simili in modo diverso. Le categorie di base possono essere ampliate con altre. La classificazione dei processi aziendali in base alle principali caratteristiche è presentata nella tabella. 9.1.

Tabella 9.1. CLASSIFICAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI DELL'IMPRESA

Funzionalità di classificazione	Caratteristiche dei processi aziendali
In base alla formazione del risultato	Un processo aziendale principale è un processo che costituisce l'attività principale di un'impresa e genera il principale flusso di entrate. Esempi di processi aziendali operativi sono l'approvvigionamento, la produzione, le vendite e il marketing.
	I processi aziendali ausiliari (di supporto) determinano le attività ausiliarie dell'impresa, che supportano rispetto alle attività principali. Ad esempio, contabilità, personale, supporto informativo.
Funzionalmente	Il processo di fornitura di risorse materiali è un elemento che garantisce l'attuazione del principale processo aziendale in un'impresa, ovvero il suo "input".
	Il processo di produzione dei beni finiti è finalizzato a trasformare gli “input” in “output”.
	Il processo di vendita dei prodotti finiti è focalizzato sulla soddisfazione delle esigenze dei clienti e sulla generazione di reddito per l'impresa.
	Il processo di transazione con gli acquirenti di prodotti finiti è la fase finale del principale processo aziendale dell'impresa; riproduzione monetaria del reddito ricevuto soddisfacendo i bisogni dei clienti.
Per tipo di processo aziendale	Il processo aziendale di riproduzione è un continuo movimento e rinnovamento del processo di produzione di prodotti e servizi di un'impresa come sistema aziendale
	I processi aziendali di supporto sono progettati per fornire risorse per il processo di riproduzione di un sistema aziendale
	I processi di gestione aziendale coprono l’intera gamma di funzioni gestionali a livello di ciascun processo aziendale e del sistema aziendale nel suo complesso
	I processi di sviluppo aziendale includono processi per migliorare il prodotto fabbricato
Per la natura del prodotto dell'attività	I processi aziendali di produzione sono processi che trasformano gli input ricevuti dal processo di fornitura in output offerti per la vendita.
	I processi aziendali amministrativi sono processi che danno luogo a una serie di azioni sequenziali per eseguire attività amministrative
Per grado di dettaglio	I processi interfunzionali sono un insieme di funzioni di un processo aziendale senza dettagli per tipo di lavoro o operazione
	Un sottoprocesso è una parte del processo principale di un'attività progettata per svolgere un ruolo specifico nella creazione del prodotto finale, ma non è in grado di creare il prodotto stesso.
In relazione all'impresa	Un processo aziendale esterno è un processo che ha un input e/o un output esterno all'impresa
	Un processo aziendale interno è un processo che avviene interamente all'interno dell'azienda come sistema aziendale integrale

Riassumendo quanto sopra, è necessario sottolineare ancora una volta che un processo aziendale dovrebbe essere inteso come un insieme strutturato e misurabile di attività che vengono svolte ciclicamente da varie divisioni strutturali dell'impresa e insieme costituiscono un unico atto logico dell'attività aziendale, organizzato raggiungere i risultati dell'impresa soddisfacendo le esigenze dei clienti.

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