Bir işletmenin verimliliği, iş süreçlerinin (BP) ne kadar iyi düzenlendiğine bağlıdır. Piyasanın durumu ışık hızıyla değiştiği için dün çalışan mekanizmalar bugün çalışmayabilir.

Bu nedenle uzmanlar BP'yi düzenli olarak analiz eder ve ayarlamaların tavsiye edilebilirliği hakkında sonuçlar çıkarır. Analizin sonuçlarına göre yönetim, genellikle maliyetlerin azaltılmasına veya verimliliğin artırılmasına yardımcı olan mevcut planlarda değişiklikler yapılmasına karar verir.

İşletmenizin kâr edebilmesi için BP'yi nasıl doğru analiz edebileceğinizden bahsedeceğim.

Sürecin türüne bağlı olarak, çalışanlarla yapılan görüşmelerden denetimlere kadar farklı bilgi kaynakları kullanılır.

Temel analiz neleri içerir?

BP ile ilgili mevcut tüm bilgilerin araştırılması.
Gerçek göstergelerin ölçülmesi - üretkenlik, harcanan zaman, çalışanların katılımı.
Dinamikte karşılaştırmalı analizleri.
Grafik diyagramların vb. oluşturulması ve değerlendirilmesi.

İki tür iş süreci analizi

1. Nitel

Durum, subjektif değerlendirmeler temelinde, grafik diyagramlar kullanılarak ve ayrıca standart gereksinimler ve düzenlemelerle ilişkili olarak analiz edilebilir.

2. Nicel

Daha objektif olarak ürün göstergelerinin, BP verimliliğinin, müşteri memnuniyetinin, bunların karşılaştırılmasının yanı sıra diğer ilerici tekniklerin toplanmasını, işlenmesini ve analizini içerir. Bir şirketin iş süreçlerine ihtiyacı olup olmadığı ve bunların kendilerini nasıl haklı çıkaracakları bu yaklaşımla belirlenir.

İş süreçlerinin niceliksel analizine yönelik yöntemler daha gelişmiş ve daha sık kullanılmaktadır.

BP'nin simülasyon modellemesi ve ABC analizi (operasyonel maliyet analizi), örneğin bir sürecin maliyetini belirleyen yenilikçi niceliksel yöntemlerdir. Büyük zaman ve finansal yatırımlar gerektirirler, bu nedenle Rusya'daki iş koşullarında, özellikle de süreçlerin açık bir şekilde düzenlenmediği şirketlerde nadiren kullanılırlar.

Niteliksel yöntemler

1. SWOT-analiz

Teknik, PD'nin güçlü ve zayıf yönlerinin ön tanımlanmasını amaçlamaktadır. Potansiyel iyileşmeleri (fırsatları) veya bozulmaları (tehditleri) tahmin etmek için kullanılır. En basit yol, süreç için bir SWOT analiz tablosu oluşturmak üzere yöneticilere ve çalışanlara anket yapmaktır.

2. Sorunlu alanların vurgulanması

Büyütülmüş diyagram ana işlev gruplarını ve icracıları göstermektedir. Çalışanlar ve yöneticiler arasında yapılan bir anket yoluyla belirlenen sorunlu alanları (örneğin, ekipman satın alınması veya hesaplamalar) belirtin. Kısa formülasyonlar gelecekte bir yeniden düzenleme planının formüle edilmesine yardımcı olacaktır.

Grafik diyagramların görsel analizi, oluşturma sırasında hatalar ve teknik kusurlar meydana geldiğinden çoğu zaman işe yaramaz. Uygulama, derin pratik bilgi ve endüstri çözümleri ve deneyiminin anlaşılmasını gerektirir.

3. Süreç sıralaması

BP'ler, etkinlik düzeylerine ve kuruluş açısından önem derecelerine göre sınıflandırılır ve ardından hangisinin ilk önce iyileştirilmesi gerektiği belirlenir. Teknik özneldir, bu nedenle esas olarak ön aşamada kullanılır.

Nicel yöntemler

Bunlar şunları içerir:

Süreç göstergeleri– zamanı, finansal, insani ve diğer maliyetleri karakterize eden sayısal değerler.
Ürün veya hizmet performansıörneğin hizmetlerin mutlak hacmi, isimlendirme, kusur sayısı vb.
Müşteri memnuniyeti göstergeleri– KB çıktısı veya ürünleri.

Mutlak göstergeler, bir iş sürecinin tamamlanması için gereken süreyi, bir ürün veya hizmetin maliyetini ve diğer teknik bilgileri (personel sayısı, işlem sayısı, otomatik iş istasyonları vb.) açıklayan sayısal değerlerdir.

Göreceli - aynı zamanda sayılarla da ifade edilir, ancak bunları diğer bilgilerle (örneğin, plan ve fiili uygulama oranı, iş süreçlerinin karşılaştırılması vb.) ilişkili olarak sağlar.

Niteliksel yöntemler yalnızca niceliksel olanları tamamlar, ancak asla birincil değildir.

Sürecin maliyeti nasıl tahmin ediliyor?

Maliyet göstergeleri en önemlileri arasındadır ve üç gruba ayrılır:

Genel olarak güç kaynağı ünitesinin maliyeti (belirlenmesi zor).
Ayrı göstergeler, sanatçıların ücretlendirilmesi, ısı ve enerji, iletişim, bilgi edinme, ekipmanın amortismanı, ileri eğitim vb. için maliyetlerdir.
Nihai ürünün maliyetinin göstergeleri - hammadde ve malzeme maliyetleri, işçilik, ekipmanın amortismanı vb.

Süreci iyileştirmek için maliyet göstergelerindeki değişikliklerin dinamiklerini gözlemlemek önemlidir. Bunu yapmak için bölümler analiz edilir, yeniden yapılanmanın fizibilitesi hakkında sonuçlara varılan spesifik ve göreceli veriler elde edilir.

Süreç kalitesi nasıl analiz edilir?

Tüketicinin ihtiyaçlarını minimum kaynak harcamasıyla karşılayan bir sürecin yüksek kalitede olduğu kabul edilir. Objektif veriler elde etmek için şunları analiz edin:

Bir ürün veya hizmetle ilgili ürün iadelerinin ve şikayetlerin sayısı, müşterilerden hizmet kalitesine ilişkin şikayetler.
Tamamlanmamış gönderilerin sayısı.
Kusur derecesi ve ürünün güvenliği.
Zorunlu yönetim müdahalesinin olduğu acil durumların sayısı.
Güç kaynağının müşteri gereksinimlerindeki ve dış koşullardaki değişikliklere uyarlanabilirliği.
Sürecin personel değişikliklerinden bağımsız olması.
Kontrol edilebilirlik.
İyileştirme yeteneği.

BPMS'deki iş süreci otomasyonunun bazı göstergeleri, bilgi toplama ve işlemenin en basit yöntemleri kullanılarak kolayca ölçülür. Diğerleri sayısal analize uygun değildir, bu nedenle zaman içinde izlenirler, acil durumlarda arızaların nedenleri belirlenir ve gelecekte bunlar önlenir.

İş süreci ne kadar basit olursa, o kadar basit sayısal analiz teknikleri kullanılır

Adım adım iş süreci analiz planı örneği

Belirli bir BP'nin uygulanmasından sorumlu çalışanlarla olası sorunlar hakkında görüşme.
Girdilerin belirlenmesi (malzeme, işçilik, enerji kaynakları).
Çıktıların sabitlenmesi (fiziksel mal veya hizmetler).
Çeşitli departmanların temsilcileriyle KB'nin iyileştirilmesi konusunda bir beyin fırtınası oturumu düzenlemek.
Akış şemaları kullanılarak süreçlerin görselleştirilmesi.
Elde edilen sonuçları dikkate alarak maliyetleri düşürmeye, iş döngüsünü kısaltmaya, süreci basitleştirmeye veya hizmet kalitesini artırmaya yönelik değişiklikler yapmak.
Sonuçların analizi ve (gerekirse) iş sürecini iyileştirmeye yönelik adımlar.

Analiz sisteminin her işletme için ayrı ayrı geliştirilmesi gerekmektedir. İlk aşamada basit niceliksel teknikler kullanılır. Süreçlerin gelişmesiyle birlikte, mutlak göstergelere ek olarak göreceli göstergeleri de içeren daha karmaşık göstergelerle yavaş yavaş desteklenirler.

Her BP'nin etkinliğinin düzenli olarak izlenmesi, sonuçlara ulaşmanın bir ön koşuludur. Sonuçta ilerleme olmadığında gerileme meydana gelir. Kazanan, mükemmellik için çabalamayı asla bırakmayandır!

İş süreçlerini tanımlamak için hedeflerin belirlenmesi

Aşağıdakilerden bir veya daha fazla hedef genellikle iş süreçlerini tanımlamak için hedefler olarak seçilir: en sık çözülen sorunların listesi.

Proje hedeflerinin yapılandırılması

İş süreçlerini tanımlamak, analiz etmek ve yeniden düzenlemek için bir projenin yapılandırılması aşağıdaki adımlardan oluşur, bkz. şekil.

İlk aşamada yönetici, projenin hedeflerini, projenin zamanlamasını ve bu projeye tahsis edilen olası kaynak miktarını serbest biçimde formüle eder. Proje yöneticisi, çalışma grubunun bir temsilcisi olarak, hedeflerin ön formüle edilmesi için kuruluş başkanıyla bir toplantı yapar. İlk aşamanın sonucu, kuruluşun başkanı tarafından tanımlanan hedeflerin bir listesidir.

İkinci aşamada proje yöneticisi çalışma grubuna hedef listesinin detaylandırılması görevini verir. Bu aşamadaki çalışma grubunun ana görevi, başarısı niceliksel göstergelerle ifade edilebilecek son derece spesifik hedeflere ulaşmaktır.

Proje hedeflerinin geliştirilmesinin üçüncü aşamasında, hedeflerin ayrıntılı yapısı üzerinde kuruluşun başkanı ile mutabakata varılır. Bu aşamadaki görevi, ayrıntılı hedeflere ulaşmak için öncelikleri belirlemektir.

Teknik spesifikasyonların geliştirilmesi, projenin uygulanması görevini önemli ölçüde basitleştirir. Kullanılan metodolojiye ve yazılıma bağlıdır.

Onaylanan teknik şartnamenin çalışma grubu tarafından yürütülmesi zorunludur.

Hedeflerin yapılandırılması dengeli puan kartı () formatında gerçekleştirilebilir.

Hedeflere Ulaşılmasını Ölçecek Göstergelerin Tanımlanması

Formüle edilen her hedef için, bir veya daha fazla temel performans göstergesinin (KPI) planlanması ve gerçek değerlerin izlenmesine olanak sağlayacak şekilde formüle edilmesi gerekir. Bir KPI örneği verilmiştir

Kuruluşun iş süreçlerinin tanımı

Basit adımlar:

Kuruluşun dış müşterilerini ve kuruluşun bir bütün olarak girdilerini/çıktılarını tanımlayın. Sonuçların sunulmasına bir örnek, notasyondaki grafik diyagramlar olabilir. IDEF0, seviye A0 (örnek).
Kuruluşun dış çıktıları oluşturan ana iş süreçlerinin bir listesini yapın. Ana süreçlerin listesi kural olarak değer zincirinin bir yansımasıdır.
2. noktaya paralel olarak, üst düzey iş süreçlerinin tam bir listesini derleyin (yardımcı süreçler ve yönetim ve geliştirme süreçleri dahil. Süreçleri sınıflandırma kuralı verilmiştir). Bir iş süreci modeli çeşitli gösterimlerle geliştirilebilir; örneğin IDEF0 iş modelleme sisteminde varsayıldığı gibi İş Stüdyosu (üst düzey iş süreçlerine örnek) veya sistemde önerildiği gibi İşletme Mühendisi (üst düzey iş süreci ağı örneği). Bu aşamada kuruluşun ilk iç düzenleyici belgelerinin oluşturulması mümkün hale gelir. Örneğin, bir iş modelleme sisteminden otomatik olarak oluşturulan üst düzey bir iş süreci düzenlemesini indirmek mümkündür - örnek.
İyileştirme için öncelikli iş süreçlerini seçmek amacıyla iş süreçlerinin bir sıralamasını yapın.
Alt düzeydeki öncelikli iş süreçlerinin her birini açıklayın.
Kuruluşun organizasyon yapısını oluşturun ve seçilen iş süreçlerinin her birinden sorumlu olanları dağıtın. Sonuç olarak, başarısızlıkların varlığını ve sorumluluğun tekrarlanmasını belirlemeye olanak tanıyan bir sorumluluk dağıtım matrisi oluşturulur.
Açıklamanın nihai amacına bağlı olarak, WFD'de seçilen süreçlerin ayrıntılı bir açıklaması gerçekleştirilir. Özellikle gerekiyorsa süreç otomasyonu(“olduğu gibi” durumunda) süreç gösterimle açıklanabilir BPMN. Böyle bir açıklamanın uygulamaları görülebilir. Bir iç düzenleyici dokümantasyon paketi oluşturmak ve/veya bir kuruluşu KYS sertifikasyonu için hazırlamak gerekiyorsa, gösterim seçimi modelleme anlaşmasıyla belirlenir. Genellikle alt seviyedeki süreçleri tanımlarken gösterim kullanılır. EPC. İş modelleme sistemlerinden indirilen iç düzenleyici belge örneklerine örnekler verilmiştir.

İş süreci analizi

İş süreci analizi teknikleri türleri:

Niteliksel süreç analizi

Sübjektif değerlendirmelere dayalı sürecin niteliksel analizi:

grafik diyagramları sürecinin görsel niteliksel analizi A:

girdi/çıktı analizi;
fonksiyon analizi;
kaynakların analizi (personel, ekipman, yazılım);

Gereksinimlere göre süreç durumunun analizi:

Kantitatif süreç analizi

göstergelerin ölçümü ve analizi:

süreç performans göstergelerinin analizi;
süreç göstergelerinin analizi;
süreç müşteri memnuniyeti analizi;
süreçlerin karşılaştırmalı analizi;
süreç simülasyonu ve fonksiyonel maliyet analizi;
ABC süreç analizi.

Bir kuruluşun iş süreçlerinin analizi, işin verimliliğini artırmak için gereklidir.

Araştırmaya dayalı olarak uygun yönetim kararlarının zamanında alınması, şirketin sektörde lider bir konuma gelmesini sağlayacaktır.

Öz ve hedefler

İş süreci analizi, araştırma konusunu geliştirmek amacıyla belirlemek, değerlendirmek ve tanımlamak için sistematik olarak bilgi elde etme prosedürüdür.

Analiz ihtiyacı şirketin rekabetçi konumundan kaynaklanmaktadır. Farklı pazar katılımcılarının ürünlerinin fiyatlarını ve maliyetlerini karşılaştırmak, operasyonlarını iyileştirmeye yardımcı olabilir.

Aşağıdaki gerçekler şirketin istikrarsız bir pozisyonunu gösterebilir:

üretim teknolojisini değiştirirken ekipmanı yükseltmenin yüksek maliyetleri;
bitmiş ürünlerin kuruluş içinde taşınması ve depolanması için önemli maliyetler;
bir ürünün yaratımdan satışa kadar geçirdiği genel döngüde düşük işlem süresi yüzdesi;
malların uzun teslim süresi;
aşırı geniş ürün yelpazesi;
Sözleşme süreleriyle ilgili sorunlar.

Bu göstergeler temel süreçlerle ilgilidir. Ancak değerlendirme için şirketin üretim döngüsündeki her türlü faaliyete ilişkin bilgiler kullanılmalıdır.

Şirketin çalışmalarının yönleri hakkında bilgi edinmek için aşağıdaki prosedürler kullanılır:

mali tabloların denetimi;
üretim belgeleri incelenir;
üretim algoritması açıklanmıştır;
süreç uygulamalı olarak incelenir.

İş süreci analizinin temel amacı, iş süreçlerini benimseyerek performanslarını arttırmaktır. en etkili yönetim kararları. Görevin başarılı bir şekilde uygulanması, aşağıdaki eylemlerin bir arada kullanılmasıyla sağlanabilir:

süreç kaynaklarının kullanımından elde edilen mali getiriyi belirlemek;
şirketin performansını etkileyen iç ve dış faktörlerin incelenmesi;
oluşturulan planın uygulanmasının değerlendirilmesi;
işletmenin kullanılan yeteneklerinin analizi;
Bir süreç optimizasyon planının geliştirilmesi.

Analiz yöntemleri

Süreçleri değerlendirmenin çeşitli yöntemleri vardır. Bunlardan herhangi birini kullanarak bir şirketin üretim döngüsünün aşamalarını göz önünde bulundurabilir ve işletmenin işleyişini optimize edebilirsiniz.

SWOT analizi

Bu yöntem, sürecin güçlü ve zayıf yönlerini, iyileştirme fırsatlarını ve verimliliği azaltacak tehditleri belirleyerek süreci incelemeyi içerir.

Algoritma aşağıdaki gibidir:

İşletmenin yönetimi ve çalışanları anketi.
Elde edilen sonuçların işlenmesi, cevaplardaki genel noktaların değerlendirilmesi.
Bir masa oluşturmak.

SWOT analizi, sürecin ayrıntılı bir değerlendirmesi için bir araçtır; çalışmanın sonuçları, işletmenin işleyişini optimize etmenin yollarını daha fazla aramak için kullanılabilir.

Süreç Sorunlarının Belirlenmesi

Bu yöntem, bir kuruluşun üretim döngüsünün düşük verimliliğinin nedenlerini araştıran en basit nitel araştırma aracı olarak kabul edilir. Amacı daha sonraki derinlemesine analiz için yön belirlemektir.

Araştırma prosedürü algoritması aşağıdaki gibidir:

Gerçekleştirilen fonksiyonları ve icracıları görüntüleyerek bir iş süreci diyagramının oluşturulması.
Analiz edilen eyleme katılan yönetici ve çalışanlara yönelik anket.
Sorunlu alanların belirlenmesi.

Ortaya çıkan şema tartışılır ve analiz edilir, çalışmanın sonuçları iş sürecinin yeniden düzenlenmesi ve optimizasyonu planlanırken kullanılır.

Bu yöntem, üretim döngüsünün her aşamasının ayrıntılarına odaklanmanızı sağlar.

Seviyelere göre dağılım

Sıralamanın amacı bir işletmenin en büyük süreçlerini karakterize etmektir. Algoritma aşağıdaki gibidir:

Döngünün ana aşamalarının bir listesi derlenir.
Eylemler önem, durum, etkililik veya diğer parametrelere göre sıralanır.

Elde edilen bilgiler, öncelikle hangi sürecin iyileştirilmesi gerektiğine karar vermenizi sağlar. Bu yöntem, durumun hızlı bir analizine dayandığından, şirketin faaliyetlerini ayarlamak için uzun vadeli projeler hazırlamak için uygun değildir.

Tipik gereksinimlerle ilgili analiz

Her iş süreci belirli evrensel gerekliliklere uygunluk açısından değerlendirilebilir. Karşılaştırma için çoğu zaman uluslararası ürün kalite standartları kullanılır.

Değerlendirme, incelenen sürecin tüm yerleşik hükümleri karşıladığını gösterirse, daha sonraki çalışmalar mevcut göstergeleri iyileştirmenin yollarını bulmaktan oluşacaktır.

Grafik şemalarının görsel analizi

Yöntem, üretim döngüsünün aşamalarının grafiksel temsilinin incelenmesinden oluşur. Optimizasyon fırsatlarını aramanın bu yönteminin, bir dizi özellik nedeniyle önemli ölçüde sınırlı olduğu düşünülmektedir:

süreci tek bir diyagram kullanarak ayrıntılı olarak açıklamak imkansızdır;
formasyondaki herhangi bir hata analizi etkisiz hale getirir;
Sonuçlar ancak daha iyi kararlar alma konusunda pratik deneyimle çıkarılabilir.

Algoritma aşağıdaki gibidir:

Sürecin her detayı düşünülüyor.
Döngü aşamalarının içeriği analiz edilir.
Gerekli belgelerin bir listesi oluşturulur.
Gelen evraklardaki bilgilerin kullanılabilirliği kontrol edilir.

Alınan bilgilerin sonuçlarına göre, gerçekleştirilen tüm işlemleri ve derlenen belgeleri gösteren bir tablo derlenir. Kullanılmayan kağıtların yanı sıra gerekli raporların bulunmaması nedeniyle gerçekleştirilemeyen işlevlerin aranmasıyla şirketin çalışmalarının optimize edilmesi sağlanır.

Grafiksel analiz, gereksiz veya tekrarlanan süreçlerin ve döngünün eksik aşamalarının belirlenmesini mümkün kılar.

Kullanılan göstergeler

Şirketin üretim döngüsünün etkinliğini değerlendirmek için süreç analizi yapılır. Bu amaçla bir gösterge sistemi kullanılır.

Üç tür vardır:

Özel bir programda organizasyonel süreçleri analiz etme ve modelleme süreci için aşağıdaki videoya bakın:

Belirli bir şirket örneğini kullanarak analiz

Lateya LLC, bitmiş ürünlerin depoda montaj sürecini analiz ediyor. Bunun gibi görünecek:

Araştırma sorunları. Çalışma sırasında zayıf noktalar tespit edildi:
hiçbir otomasyon sistemi kullanılmamaktadır;
rahat çalışma koşullarının olmaması.

Nedenlerin sıralaması. Belirlenen sorunlar önem derecesine göre sıralanır.

Önerilen çözümler:

Çalışanları dönem içerisinde siparişleri kademeli olarak yerine getirmeye motive edin;
eşit olmayan ürün tedarikinin nedenlerini belirlemek;
bilgi sistemlerini entegre edin ve veritabanlarını kuruluş genelinde birbirine bağlayın;
otomatikleştirilmiş ürünlerin çalıştırılmasına yönelik yeni algoritmaların tanıtılması;
Binanın çalışanların fiziksel konforunu sağlayacak şekilde yeniden inşa edilmesi;
Erişim kolaylığı için rafları düzenleyin.

Bu sorunların ortadan kaldırılması, şirketin depodaki sipariş işleme hızını artırmasına yardımcı oldu.

JSC "DEBORA" İŞLETMESİNDE İŞ SÜREÇLERİNİN ANALİZİ

İşletmenin kısa açıklaması

Kapalı anonim şirket "DEBORA", 21 Eylül 2004 tarihli kurucular toplantısı kararıyla 25 Eylül 2004 tarihinde kuruldu. DEBORA CJSC'nin hukuki statüsü (yasal kapasitesi), Rusya Federasyonu Medeni Kanunu, 26 Aralık 1995 tarihli ve 208-FZ sayılı “Anonim Şirketlere İlişkin” Federal Kanun, Şart, kurucu sözleşme ve diğer tarafından belirlenir. düzenleyici belgeler.

JSC "DEBORA" nın kurucuları Rusya Federasyonu vatandaşları olan bireylerdir: Filonov P.S., Solovyov R.R., Vershinina O.V., Ershova L.V. JSC "DEBORA" kar elde etmek ve toplumsal ihtiyaçları karşılamak amacıyla faaliyet gösteren bir kuruluştur.

Şirketin faaliyet konusu; ticari faaliyetler yani gıda dışı ürünlerin perakende ticaretidir. JSC "DEBORA"nın ana görevi, personelin sosyal ve ekonomik çıkarlarını ve işletmenin mülk sahiplerinin çıkarlarını karşılamak için kar elde etmeyi amaçlayan ekonomik faaliyettir.

Şartta kayıtlı ana faaliyetler şunlardır:

- tüketim mallarının perakende ticareti;
- bir mağaza zincirinin organizasyonu ve işletilmesi;
- Yerleşimlerde yardım sağlanması, işletmeler arasında karşılıklı yerleşimlerin yapılması.

CJSC "DEBORA" tüzel kişiliktir, bağımsız bir bilançoya, banka hesaplarına, tam şirket adı ve yerini gösteren yuvarlak bir mühüre sahiptir ve amblem, pul, form ve ticari marka ve diğer ayrıntılara sahip olma hakkına sahiptir.

Şirket, tam ekonomik muhasebe ilkelerine göre faaliyet göstermektedir, ticari faaliyetlerinin sonuçlarından, yapılan anlaşmalar kapsamında ortaklara, devlet bütçesine ve bankalara karşı yükümlülüklerini mevcut mevzuata uygun olarak yerine getirmekten sorumludur.

Şirketin kârı, verilen mal ve hizmetlerin satışından elde edilen gelirlerden malzeme ve benzeri maliyetlerin düşülmesiyle oluşur. Elde edilen kârdan yürürlükteki mevzuata uygun olarak bütçeye kesinti yapılmaktadır. İşletmenin o yılki çalışmalarının sonuçlarına göre net kârın geri kalan kısmı Şirket Kurucuları arasında kayıtlı sermayedeki payları oranında dağıtılır. Kâr ödemesinin usulü ve zamanlaması, yıllık raporun onaylanması sırasında Kurucular genel kurulu tarafından belirlenir.

JSC DEBORA'nın iki perakende mağazası bulunmaktadır: DEBORA ev kimyasalları mağazası ve Kosmetika kozmetik ve parfümeri mağazası. JSC "DEBORA" ayrı bir mülkiyete sahiptir ve bu mülkle ilgili yükümlülüklerinden sorumludur, bağımsız bir bilançoya sahiptir, kendi adına mülk ve mülkiyet dışı kişisel hakları edinebilir ve kullanabilir ve mahkemede davacı ve davalı olabilir.

Kapalı Anonim Şirket "DEBORA"nın Yeri:

Yasal adres: Tula, st. Oboronnaya, 63;

posta adresi: Tula, st. Oboronnaya, 63.

Şirketin kayıtlı sermayesi kurucularının katkılarından oluşmaktadır. Devlet tescili sırasında kayıtlı sermayenin% 100'ü nakit olarak ödenmiştir.

JSC DEBORA'nın kayıtlı sermayesi 100.000 ruble olup, eşit değerde 200 hisseye bölünmüştür. Bir hissenin nominal değeri 500 ruble.

Şirketin kayıtlı sermayesi arsaları, binaları, yapıları, ekipmanları, menkul kıymetleri ve diğer maddi varlıkları ve ayrıca Hissedarlar tarafından sağlanan fonları içerebilir.

Kayıtlı sermayenin oluşumuna aşağıdakiler katılır:

Filonov P.S. - 80 hisse;

Soloviev R.R. - 60 hisse;

Ershova L.V. - 40 hisse;

Vershinina O.V. - 20 hisse.

JSC "DEBORA", kurucu belgeler ve mevcut mevzuatın rehberliğinde, kar kullanımına ilişkin talimatları ve prosedürü bağımsız olarak belirler.

Şirketin yedek akçesi kayıtlı sermayenin %20'sidir ve zararların karşılanması amaçlanmaktadır. Yedek akçeye yapılan yıllık katkı payı net kârın %10'udur.

Yedek akçe, JSC DEBORA Müdürlüğü kararıyla harcanır ve başka amaçlarla kullanılamaz.

Temettü, DEBORA CJSC'nin kurucuları arasında, sahip oldukları hisse sayısıyla orantılı olarak dağıtılan net kârın bir parçasıdır. Hisse başına temettü miktarı Müdürlüğün teklifi üzerine kurucular genel kurulunca belirlenir.

Bir anonim şirketin en üst organı, şirketin faaliyetlerine ilişkin raporları inceleyen, temettü miktarını belirleyen ve diğer en önemli konuları çözen hissedarlar genel kuruludur. Satın alınan hisse sayısına bağlı olarak hissedarların farklı oy sayıları vardır.

Anonim şirketin operasyonel muhasebesi ve istatistiksel muhasebesi ve raporlaması, Rusya Federasyonu mevzuatında belirlenen şekilde gerçekleştirilir. Anonim şirketlerin mali sonuçları yıllık bilanço esas alınarak belirlenir. DEBORA CJSC'nin lokasyonunda, Rusya Federasyonu'nun mevcut mevzuatının belirlediği ölçüde eksiksiz belgeler muhafaza edilmektedir.

Anonim şirketin mali ve ekonomik faaliyetlerinin kontrolü, denetçi tarafından tüzük ve faaliyet usulüne uygun olarak seçilen toplantı tarafından gerçekleştirilir. Mali ve ekonomik faaliyetlerin denetimi (denetim), anonim şirketin altı aylık ve yıllık faaliyetlerinin sonuçlarına göre ve herhangi bir zamanda denetçinin inisiyatifiyle veya kararıyla gerçekleştirilir. Gerektiğinde genel kurul toplantısı.

DEBORA CJSC'nin yeniden düzenlenmesi ve tasfiyesine ilişkin prosedür, anonim şirket tüzüğü ile belirlenir.

Tez DEBORA mağazasının faaliyetlerini anlatmaktadır. DEBORA mağazasını açmak için 2008-2010 iş planı geliştirildi.

DEBORA mağazası bir dizi önemli özelliğe göre sınıflandırılabilir:

Faaliyet ölçeği açısından ticari işletme, çalışan sayısı 7 kişi olduğundan küçük bir ticari işletme olarak sınıflandırılır;

Ürün uzmanlığı açısından, bir ticari işletme, ortak taleple ilgili olan ve belirli bir ihtiyaç yelpazesini karşılayan (ev eşyaları ve ev kimyasalları ticareti) çeşitli ürün gruplarını birleştiren birleşik bir işletme olarak sınıflandırılabilir.

DEBORA mağazasında 2 bölüm bulunmaktadır:

- bakım departmanı;
- ev kimyasalları departmanı;

Mağazanın ürün uzmanlığı belirli avantajlar sağlar:

· Bireysel mal gruplarının çeşitliliğinin yoğunlaşmasını sağlar, gerekli malların seçimi için koşullar yaratır;
· Personelin daha yüksek nitelikleri nedeniyle hizmet kalitesinin artırılmasına katkıda bulunur (mağazadaki tüm satıcıların ticaret deneyimi vardır);
· Pazarın daha derinlemesine incelenmesine dayanarak tedarikçilerle ticari ticari ilişkilerin iyileştirilmesi, ticaretin üretim üzerindeki etkisinin arttırılması ve malların kalitesinin iyileştirilmesi;
· Mal satışlarının verimliliğini sağlayarak modern hizmet yöntemlerinin ve modern ticaret teknolojisinin tanıtımını teşvik eder.

Mağazaların karlı çalışması, nüfusa yönelik ticari hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesi, ticaretin rasyonel organizasyonu ve teknolojik süreç büyük ölçüde tasarımlarına, iç düzenlerine ve ekipmanlarına bağlıdır.

Mağaza, tadilat ve yenileme çalışmalarının ardından faaliyete geçtiği kiralık bir binada yer almaktadır. Ticari işletmenin toplam alanı 45 metrekaredir. Mağazanın satış alanı 43 m2'dir. m.Müşteri hizmetleri yöntemine göre - müşterilere tezgah aracılığıyla hizmet veren bir ticari işletme.

Bu konum çok uygun, bölge yoğun bir şekilde inşa edilmiş, yakınlarda bu türden ev kimyasalları mağazası yok, mağaza dört yıldan fazla bir süredir varlığını sürdürüyor, kendini olumlu bir şekilde kanıtlamış, düzenli bir müşteri kitlesine ve çok sayıda iyi yoruma sahip. "DEBORA" mağazası konut dışı bir binadır ve planlama ve teknolojik çözümler açısından dezavantajlara sahiptir: ekipmanın rasyonel yerleştirilmesinin zor olduğu, bunun sonucunda sütunlarla kesişen dar bir satış alanı ve perakende ve perakende olmayan Perakende alanı verimsiz kullanılıyor.

Servis yarıçapı oldukça geniştir. Mağaza tüketiciler için uygun bir konuma sahip, yakınlarda küçük bir otopark var, cadde boyunca birçok yönde çok fazla trafik var ve ayrıca bir yaya bölgesi de var. Mağaza 10-00'den 19-00'e kadar açık, hafta sonları mağaza açık: Cumartesi - 10-00'den 18-00'e ve Pazar günü - 10-00'den 16-00'e. Mağazanın çalışma saatleri oldukça geniş bir tüketici segmentine ulaşmasını sağlıyor. Şirket dört yıldır varlığını sürdürüyor ve kendinden oldukça emin. İlerleyen süreçte ürün yelpazesinin genişletilmesi ve satış alanı kapasitesinin arttırılmasına uygun olarak yeniden yapılandırılması planlanmaktadır. Sözleşmeler kapsamındaki teslimatlar, mağaza ve tedarikçi tarafından doğrudan randevu alınarak yapılır. Bu, satış fiyatını %10 ila %15 oranında düşürmeyi mümkün kılıyor ve bu da mağazayı daha çekici kılıyor.

Şirket neredeyse hiç kredi kullanmıyor. Mallar satış sözleşmesi şartlarına göre alınır. Bütçeye ve bütçe dışı kurumlara borcumuz bulunmamaktadır, ücretler zamanında ödenmektedir. Muhasebe, bir kuruluşun mülkiyeti, yükümlülükleri ve bunların hareketleri hakkında, tüm ticari işlemlerin sürekli, sürekli ve belgesel muhasebesi yoluyla parasal açıdan bilgi toplamak için düzenli bir sistemdir. Mülkiyet ve borçların hareketinin muhasebeleştirilmesi, çalışan bir Hesap Planı, muhasebe formları, mülk ve borçları değerlendirme yöntemleri ve raporlama formları kullanılarak gerçekleştirilir. Genel olarak belgelerin hareketi küçüktür. Bunun istisnası, gelen malların alınması ve işlenmesi ve satıcılar tarafından gelirlerin günlük olarak kasaya teslim edilmesidir.

Şirket, aşağıdaki gibi ürün grupları gibi oldukça geniş bir ürün yelpazesi sunmaktadır:

· yıkama tozları;
· çamaşır yumuşatıcıları;
· temizleme tozları;
· çamaşır sabunu;
· tesislerin temizlenmesi için araçlar;
· oda spreyleri;
· deterjanlar;
· ağartıcılar;
· bulaşık deterjanı.

DEBORA ev kimyasalları mağazası, Procter&Gamble, Henkel, Benckiser gibi üreticilerin tüm ev kimyasalları kategorilerini satışa sunmaktadır. Kozmetik ve parfümler arasında - LOreal, Nevskaya Kosmetika, Colgate-Palmolive, Kalina endişesi, Arnest OJSC (Prelest, Prelest-Bio, Siyanie vb. markaları), Lumene, Nivea ve diğerleri. Büyük şirketler perakende mağazalara ücretsiz ekipman gibi bir dizi özel teklif sunmaktadır. Bu durumda şirket ticaret şartlarını belirler: yalnızca mallarının sergilenmesi vb.

JSC "DEBORA" gıda dışı ürünlerin perakende satışında uzmanlaşmıştır. Bu bağlamda, bir ticari işletmenin ticari faaliyeti, nüfusun talebini ve mal satış pazarını incelemek, arz kaynaklarını ve mal tedarikçilerini belirlemek ve incelemek, kalkınma da dahil olmak üzere rasyonel ekonomik ilişkileri organize etmek ve geliştirmek konularını kapsar. mallar için başvuruların ve siparişlerin sunulması, mal tedariki için sözleşmelerin yapılması, muhasebenin düzenlenmesi ve tedarikçiler tarafından sözleşmeden doğan yükümlülüklerin yerine getirilmesinin kontrolü. Bu nedenle gıda pazarının durumunu ve onu iyileştirmenin yollarını analiz etmek gerekiyor.

Gıda dışı ürünler pazarı şu anda doymuş durumda ve oldukça çeşitlidir. Tula'da gıda dışı ürünlerin ticareti toptan ticaret şirketleri, depolar, marketler ve üretim tesisleri tarafından gerçekleştirilmektedir.

JSC DEBORA, neredeyse tüm temel ürünleri doğrudan toptancılardan ve özel girişimcilerden satın alıyor.

Ticari işletmenin istikrarlı ve uzun vadeli rasyonel ekonomik ilişkiler kurduğu ana mal tedarikçileri şunlardır: Vector Group LLC, Breeze LLC, Khanova Özel Girişimi, Omelchenko Özel Girişimi, Golikov Özel Girişimi. Bu tedarikçilerle sözleşmeler bir yıl süreyle imzalanmaktadır. Ayrıca, yıl içinde kısa süreli veya tek seferlik mal tedariki için tedarik anlaşmaları yapılan çeşitli aracı tedarikçilerle kısa vadeli ilişkiler kurulmaktadır. Temel olarak, bu malların çeşitliliği, bir sözleşme kapsamında çok küçük miktarlarda satın alınan ve ortalamanın üzerinde geliri olan bir alıcının talebi için tasarlanan başta kozmetik olmak üzere diğer lüks malların yanı sıra diğer lüks mallar ve ilgili ürünler de ithal edilmektedir.

Bir kuruluş için bir yönetim yapısı oluşturmak, bir kuruluşun genel yönetim fonksiyonunun önemli bir bileşenidir; merkezi görevlerinden biri, kuruluşun tüm plan sisteminin uygulanması için gerekli koşulları yaratmaktır. Yönetim yapısı, kuruluşun yönetim sorunlarını çözmekle görevli birimler ve çalışanlar arasındaki düzenli bir bağlantı dizisidir. Öğeler (bağlantılar), bağlantılar ve düzeyler gibi kavramları birbirinden ayırır. Unsurlar, kabul edilen yönetim görevleri, işlevler ve işler bölümüne uygun olarak belirli yönetim işlevlerini yerine getiren hizmetler, gruplar ve çalışanlardır. Öğeler arasındaki ilişkiler genellikle yatay ve dikey olarak ayrılan bağlantılar aracılığıyla sağlanır.

DEBORA JSC'nin çalışan sayısı 17 kişidir: 1 - genel müdür, 1 - baş muhasebeci, 2 - muhasebeciler, 1 - milletvekili. müdürler, 2 - mağaza müdürleri, 2 - kıdemli satış görevlileri, 6 - kasiyerler, 2 - temizlikçiler. DEBORA mağazasında çalışan sayısı 7 kişidir: 1 - müdür, 1 - muhasebeci, 1 - kıdemli satış elemanı, 3 - satış elemanı, 1 - teknik personel (temizlikçi kadın). JSC DEBORA'nın organizasyon yapısı doğrusal fonksiyonel tipe göre oluşturulmuştur ve Şekil 2'de gösterilmektedir. 2.1.

Genel müdür işletmenin başıdır, kurucusudur, tüm yönetim ve organizasyon kararlarını kendisi verir.

Baş muhasebeci bir fiyatlandırma politikası geliştirir, parasal kaynakların kullanımını sağlar, şirketin mali ve ekonomik faaliyetlerinin kayıtlarını tutar, şirketin geleceğe yönelik faaliyetlerini tahmin eder, ücretleri ve ikramiyeleri hesaplar, bütçeye vergi koyar, devlete uygun katkılarda bulunur. emeklilik fonları, planlı ve programsız envanterleri yapar, gerekli tüm raporları derler.

Pirinç. 2.1.

Satıcılar mal satışıyla uğraşırlar, ürünlerin nihai tüketimleri için hazırlanmasıyla ilgili sorunları çözerler, ambalajlama, paketleme, faturalardaki malların kabulü, birincil belgelerin hazırlanması ve envanter kalemlerinin envanterinin yapılmasıyla ilgilenirler.

Ayrıca kadroda bir temizlikçi kadın da var ve onun sorumlulukları arasında kendisine tahsis edilen bölgenin sıklık ve düzende tutulması yer alıyor. Ayrıca vitrinleri her gün temizlemeli ve ürünlerin saklandığı rafları tozdan silmelidir.

Yukarıdakilerden, DEBORA CJSC ticaret şirketinde her çalışanın belirli işlevleri ve sorumlulukları yerine getirdiği açıktır; herkesin inisiyatif alma, işletmenin işleyişini iyileştirmeye yönelik fikirlerini sunma hakkı vardır, bunun için yönetici tarafından onaylanan bir prim sistemi vardır.

Tüm yönetim fonksiyonları, yönetilen nesneyi etkilemeye yönelik bir dizi teknik ve yöntem, yani yönetim yöntemleri aracılığıyla yönetimde uygulanır.

Ticaret şirketi JSC DEBORA her türlü yönetim yöntemini kullanır: organizasyonel ve idari, ekonomik, sosyal ve psikolojik. En önemlisi, yönetmen işin netliğini, disiplinini ve düzenini sağlamak için organizasyonel ve idari yöntemleri kullanır. Yönetmenin tüm çalışanlarla arası iyi ve ekibin oldukça olumlu bir psikolojik iklimi var. Ekonomik yöntemler, ancak çalışanın kendisini bir şekilde kanıtlamış olması durumunda yönetici tarafından isteyerek kullanılır: maddi teşvikler ikramiyelerden oluşur. Bu, personelin ticari faaliyetlerini artırır; işletmenin işleyişi için yeni fikirler bulmaya çalışırlar. Bir işletmenin en iyi şekilde işleyebilmesi için işgücü kaynaklarının etkin kullanılması gerekmektedir.

İşçiler çoğunlukla 30 ila 40 yaş arası kadınlardan oluşuyor. Tek kişi yönetmendir.

En önemli çalışanlar, işletmenin faaliyetleriyle doğrudan ilgili oldukları, yönetim kararlarını verdikleri ve deyim yerindeyse işletmeyi yönettikleri için yönetici ve muhasebecidir. Yüksek mesleki eğitime, ticaret alanında ek eğitime ve ticarette en az 5 yıllık iş tecrübesine sahiptirler.

Buradaki kasiyer satıcıları, orta mesleki eğitim almış, ticarette en az 2 yıllık deneyime sahip, orta yaşlı kadınlardan oluşuyor.

Değişen dış ortamın modern koşullarında, bir işletmenin asıl görevi, değişikliklere hızlı yanıt vermek ve kendi ticari faaliyetlerinin organizasyonunda ve uygulanmasında buna karşılık gelen yeterli önlemlerin uygulanmasıdır.

Herhangi bir kuruluşun faaliyetlerinin temeli, işletmenin amaç ve hedefleri tarafından belirlenen iş süreçleri veya iş süreçleridir. Süreçler, işletmenin ürettiği, satıp tedarik ettiği veya tüm bunları bir arada yaptığı mal ve/veya hizmetlerin üretimi ile ilgili her türlü faaliyetin uygulanmasını sağlar. Genel ekonomik faaliyet sürecine dahil olan her iş türü için, genel iş dizisindeki yerini, başlangıç koşullarını ve yürütme süresini belirleyen zaman özellikleri tanımlanır.

Süreç kavramının kendisinde yeni bir şey yoktur. Süreçler her zaman herhangi bir organizasyonda olmuştur ve vardır. Ancak nispeten yakın zamanda ve yalnızca bireysel işletmelerde yönetimin nesneleri haline geldiler. Sorun, süreçlerin organizasyonel hiyerarşik yapılar kadar kolay tanımlanamamasıdır.

Genel olarak süreçler, belirli bir sonuç üreten işlevsel işlemlerin sistematik, sıralı bir tanımıdır; bir sonuca ulaşmak için gerekli olan ilgili işlemler veya görevler dizisidir.

Geniş anlamda bir iş süreci, faaliyet konusunun yaşam döngüsünün tüm aşamalarında - kavramsal bir fikrin yaratılmasından tasarıma ve uygulamaya ve sonuca (devreye alma) kadar belirli bir tür faaliyeti gerçekleştirmek için yapılandırılmış bir eylemler dizisi olarak anlaşılmaktadır. bir nesnenin teslimi, ürünlerin teslimatı, hizmetlerin sağlanması, belirli bir faaliyet aşamasının tamamlanması), yani belirli bir sistem-kapalı süreçtir.

İş süreci Bir veya daha fazla girdiyle başlayan ve müşterinin ihtiyaç duyduğu ürünlerin yaratılmasıyla biten bir dizi iş operasyonunu, belirli sayıda iç faaliyeti temsil eder (müşterinin mutlaka işletmenin dışında bir tüketici olması gerekmez, işletmenin bir bölümü olabilir). kuruluş veya belirli bir çalışan).

Üretimde iş süreci yönetimi, tarihsel olarak, daha sonra "süreç yaklaşımı" olarak anılacak bir dizi yöntemin başarılı bir şekilde uygulandığı ilk alan olmuştur. İş süreci yönetimi açısından yönetime yaklaşım, kurumsal yönetimin hangi alanı için geçerli olursa olsun, kalıplaşmış yargıların belirli bir şekilde kırılmasını gerektirir.

“İş süreci” kavramı çok değerli olup, gelinen aşamada kabul edilen tek bir tanım bulunmamaktadır. Tüm tanımlar, öncelikle iş süreçlerinin sürekli olduğu, belirli girdilere (kaynakların sağlanması, iş fikrinin ortaya çıkışı, yeni bir ürün, hizmet için fikirler vb.) ve çıktılara sahip olduğu vurgulanarak birleştirilmiştir. Tüketici ihtiyaçlarını karşılayan ürün. Böylece iş süreci yukarıdan aşağıya tüm organizasyonu kapsar.

Standart bir süreç listesi yoktur ve kuruluşların kendi süreçlerini geliştirmesi gerekir. Aslında bir işletmenin, uygulanması pazardaki başarısını belirleyen 20'ye kadar temel iş sürecini yürütmesi gerekir. Ve bir işletmenin toplam iş süreci sayısı birkaç yüze ulaşabilir.

İş süreçleri bir iş akışı olduğundan, kendi sınırları, yani bir başlangıcı ve sonu vardır. Herhangi bir süreç için bu sınırlar, sürecin başladığı ilk veya birincil girdiler tarafından belirlenir (Şekil 9.1). Bu girdiler, sürecin birincil tedarikçileri tarafından açılır. Kaynaklar veya süreç girdileri maddi ve teknik, enerji, insan, bilgi olabilir.

Pirinç. 9.1. V

Süreç yaklaşımı çerçevesinde herhangi bir kuruluş, nihai hedefleri ürün veya hizmet üretimi olan, birbiriyle bağlantılı iş süreçleri kümesini temsil eden bir iş sistemi olarak kabul edilir.

Bir iş sürecinin tek amacı müşteri gereksinimlerini karşılamaktır. Tüm istemciler, ayrı ayrı bulunmaları gerekmeyen beş farklı türe ayrılabilir (çakıştıkları durumlar olabilir):

Birincil müşteriler, birincil çıktıyı alan kişilerdir;

Sürecin dışında olan ve ikincil çıktıları alan ikincil müşteriler;

Birincil çıkışı almayan ancak zincirde bir sonraki sırada yer alan dolaylı istemciler, dolayısıyla geç çıkış onlara yansır.

Sürecin çıktısını alan dış müşteriler (kurum dışında): distribütörler, acenteler, perakendeciler, diğer kuruluşlar vb.

Dış dolaylı müşteriler, tüketiciler.

Süreçlerin ne kadar geniş veya dar bir şekilde tanımlanacağına dair kesin veya kesin kurallar yoktur ve işletmeler benzer süreçleri bile farklı şekilde tanımlayabilir. Temel kategoriler ek kategorilerle genişletilebilir. Kurumsal iş süreçlerinin temel özelliklerine göre sınıflandırılması Tabloda sunulmaktadır. 9.1.

Tablo 9.1. İŞLETMENİN İŞ SÜREÇLERİNİN SINIFLANDIRILMASI

Sınıflandırma özelliği	İş süreçlerinin özellikleri
Sonucun oluşumuna dayanarak	Çekirdek iş süreci, bir işletmenin ana işini oluşturan ve ana gelir akışını oluşturan bir süreçtir. Operasyonel iş süreçlerine örnek olarak satın alma, üretim, satış ve pazarlama verilebilir.
Sonucun oluşumuna dayanarak	Yardımcı (destekleyici) iş süreçleri, işletmenin ana faaliyetleriyle ilgili olarak destekleyici olan yardımcı faaliyetlerini belirler. Örneğin muhasebe, personel, bilgi desteği.
İşlevsel olarak	Maddi kaynak sağlama süreci, bir işletmede ana iş sürecinin yani “girdisinin” uygulanmasını sağlayan bir unsurdur.
	Bitmiş mal üretme süreci, "girdiyi" "çıktıya" dönüştürmek için tasarlanmıştır.
	Bitmiş ürünleri satma süreci, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya ve işletme için gelir elde etmeye odaklanmıştır.
	Bitmiş ürün alıcılarıyla uzlaşma süreci, işletmenin ana iş sürecinin son aşamasıdır; müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasıyla elde edilen gelirin parasal olarak yeniden üretilmesi.
İş süreci türüne göre	Yeniden üretim iş süreci, bir işletmenin ürün ve hizmetlerinin üretim sürecinin bir iş sistemi olarak sürekli hareketi ve yenilenmesidir.
	Destekleyici iş süreçleri, bir iş sisteminin yeniden üretim sürecine kaynak sağlamak üzere tasarlanmıştır.
	İş yönetimi süreçleri, her bir iş süreci ve bir bütün olarak iş sistemi düzeyinde yönetim fonksiyonlarının tamamını kapsar.
	İş geliştirme süreçleri, üretilen ürünün iyileştirilmesine yönelik süreçleri içerir.
Faaliyet ürününün doğası gereği	İmalat iş süreçleri, tedarik sürecinden alınan girdileri satışa sunulan çıktılara dönüştüren süreçlerdir.
Faaliyet ürününün doğası gereği	İdari iş süreçleri, idari görevleri gerçekleştirmek için bir dizi sıralı eylemle sonuçlanan süreçlerdir.
Ayrıntı derecesine göre	Çapraz fonksiyonel süreçler, iş veya operasyon türüne göre detaylandırılmayan bir iş sürecinin bir dizi fonksiyonudur.
Ayrıntı derecesine göre	Alt süreç, nihai ürünün yaratılmasında belirli bir rolü gerçekleştirmek üzere tasarlanmış ancak ürünün kendisini yaratma kapasitesine sahip olmayan bir faaliyetin ana sürecinin bir parçasıdır.
İşletmeyle ilgili olarak	Harici iş süreci, kuruluş dışında girdisi ve/veya çıktısı olan bir süreçtir.
İşletmeyle ilgili olarak	Dahili iş süreci, bütünleşik bir iş sistemi olarak tamamen kuruluş içinde gerçekleşen bir süreçtir.

Yukarıdakileri özetleyerek, bir iş sürecinin, işletmenin çeşitli yapısal bölümleri tarafından döngüsel olarak gerçekleştirilen ve birlikte organize edilmiş, mantıksal bir bütün iş faaliyeti eylemini oluşturan yapılandırılmış, ölçülebilir bir dizi faaliyet olarak anlaşılması gerektiğini bir kez daha vurgulamak gerekir. Müşteri ihtiyaçlarını karşılayarak işletmenin sonuçlarına ulaşmak.

Bilgi