Эффективность работы предприятия зависит от того, насколько чётко отлажены бизнес-процессы (БП). Поскольку ситуация на рынке меняется молниеносно, механизмы, работавшие вчера, уже сегодня могут дать сбой.

Поэтому эксперты регулярно анализируют БП и делают выводы о целесообразности корректировки. По результатам анализа руководство принимает решение об изменениях действующих схем, что часто помогает снизить затраты или повысить производительность.

Я расскажу о том, как анализировать БП правильно, чтобы бизнес приносил прибыль.

В зависимости от типа процесса задействуют разные источники получения информации – от интервью с сотрудниками до аудита

Что включает базовый анализ?

Исследование всей доступной по БП информации.
Измерение фактических показателей – производительности, затраченного времени, занятых сотрудников.
Их сравнительный анализ в динамике.
Создание и оценку графических схем и др.

Два вида анализа бизнес-процессов

1. Качественный

Анализировать ситуацию можно на основе субъективных оценок, при помощи графических схем, а также по отношению к типовым требованиям и нормативным актам.

2. Количественный

Более объективный, предусматривает сбор, обработку и анализ показателей продукта, эффективности БП, удовлетворенности клиентов, их сравнение, а также другие прогрессивные методики. Нужны ли компании бизнес-процессы и насколько они себя оправдают, показывает именно этот подход.

Методы количественного анализа бизнес-процессов больше разработаны и чаще используются

Имитационное моделирование и АВС-анализ БП (операционный анализ затрат) – это инновационные методы количественного типа, с помощью которых определяют, например, стоимость процесса. Они требуют больших временных и финансовых вложений, поэтому редко применяются в условиях российского бизнеса, особенно в компаниях без четкой регламентации процессов.

Качественные методы

1. SWOT -анализ

Методика направлена на предварительное выявление сильных и слабых сторон БП. С ее помощью прогнозируют потенциальные улучшения (возможности) или ухудшения (угрозы). Простейший способ – анкетирование руководителей и сотрудников с целью построения таблицы SWOT-анализа процесса.

2. Выделение проблемных областей

На укрупнённой схеме отображают основные группы функций и исполнителей. Указывают проблемные области, выявленные путём опроса сотрудников и руководителей, например, закупку оборудования или расчёты. Краткие формулировки помогут в дальнейшем сформировать план реорганизации.

Визуальный анализ графических схем часто бесполезен, поскольку при их создании встречаются ошибки и технические недоработки. Для реализации нужны глубокие практические знания и понимание отраслевых решений, опыт.

3. Ранжирование процессов

БП классифицируют по уровню эффективности и степени важности для организации, а затем определяют, какие из них нуждаются в улучшении в первую очередь. Методика субъективна, поэтому применяется в основном на предварительном этапе.

Количественные методы

К ним относятся:

Показатели процесса – числовые величины, характеризующие временные, финансовые, человеческие и другие затраты.
Показатели продукта или услуги , например, абсолютный объём услуг, номенклатура, количество дефектов и др.
Показатели удовлетворенности клиентов результатами – выходом БП или продукцией.

Абсолютные показатели – это числовые величины, которые описывают время его выполнения БП, стоимость продукта или услуги, другую техническую информацию (численность персонала, количество трансакций, автоматизированных рабочих мест и др.).

Относительные – также выражаются в числах, но предоставляют их по отношению к другим сведениям, например, соотношение плана и фактического исполнения, сравнение бизнес-процессов и т. д.

Качественные методы только дополняют количественные, но никогда не бывают первостепенными

Как оценивают стоимость процесса?

Стоимостные показатели относятся к самым важным и делятся на три группы:

Стоимость БП в целом (определить сложно).
Отдельные показатели – затраты на оплату труда исполнителей, на тепло- и энергоносители, связь, получение информации, на амортизацию оборудования, на повышение квалификации и др.
Показатели стоимости итогового продукта – затраты на сырье и материалы, оплату труда, амортизацию оборудования и др.

Чтобы улучшить процесс, важно наблюдать динамику изменения стоимостных показателей. Для этого анализируют срезы, получают удельные и относительные данные, на основе которых делают выводы о целесообразности реорганизации.

Как проанализировать качество процесса?

Качественным считают процесс, удовлетворяющий потребности потребителя при минимальных затратах ресурсов. Для получения объективных данных анализируют:

Количество возвратов продукции и рекламаций на продукт или услугу, жалоб от клиентов на качество обслуживания.
Число некомплектных отгрузок.
Степень дефектности и сохранность продукта.
Количество внештатных ситуаций с вынужденным вмешательством руководства.
Адаптивность БП к изменению требований заказчика и внешних условий.
Независимость процесса от смены персонала.
Управляемость.
Способность к улучшению.

Некоторые показатели автоматизации бизнес-процессов в BPMS легко измеряются по простейшим методикам сбора и обработки информации. Другие – не поддаются числовому анализу, поэтому их отслеживают в динамике, выявляя причины сбоев при внештатных ситуациях и предупреждая их в будущем.

Чем проще бизнес-процесс, тем более простые числовые методики анализа используют

Пример пошагового плана анализа бизнес-процессов

Разговор с сотрудниками, ответственными за реализацию конкретного БП, о возможных проблемах.
Определение входов (материальных, трудовых, энергетических ресурсов).
Фиксирование выходов (физического товара или услуги).
Проведение мозгового штурма с представителями нескольких отделений об усовершенствовании БП.
Визуализация процессов с помощью блок-схем.
Внесение изменений, направленных на снижение затрат, сокращение цикла работ, упрощение процесса или повышение качества обслуживания – с учетом полученных результатов.
Анализ результатов и (при необходимости) шагов по совершенствованию БП.

Система анализа должна разрабатываться индивидуально для каждого предприятия. На начальном этапе применяют простые количественные методики. С развитием процессов их постепенно дополняют более сложными показателями, привлекая, кроме абсолютных, еще и относительные.

Регулярное отслеживание эффективности каждого БП – это обязательное условие для достижения результатов. Ведь в отсутствии прогресса наступает регресс. В выигрыше остается тот, кто не перестаёт стремиться к совершенству!

Постановка целей описания бизнес-процессов

В качестве целей описания бизнес-процессов обычно выбирается одна или несколько целей из перечня наиболее часто решаемых задач .

Структуризация целей проекта

Структуризация проекта описания, анализа и реорганизации бизнес-процессов состоит из следующих шагов, см. рисунок.

На первом этапе руководитель формулирует в произвольной форме цели проекта, сроки выполнения проекта и возможный объем выделяемых на этот проект ресурсов. Руководитель проекта как представитель рабочей группы проводит совещание с руководителем организации для предварительного формулирования целей. Результатом первого этапа является перечень целей, определенных руководителем организации.

На втором этапе руководитель проекта ставит задачу рабочей группе детализировать перечень целей. Основная задача рабочей группы на этом этапе - добиться предельно конкретных целей, достижение которых может быть выражено количественными показателями.

На третьем этапе разработки целей проекта проводят согласование детальной структуры целей с руководителем организации. Его задача на этом этапе состоит в установлении приоритетов по достижению детализированных целей.

Разработка ТЗ существенно облегчает задачу по выполнению проекта.Она зависит от применяемой методологии и программного обеспечения.

Утвержденное ТЗ является обязательным к исполнению рабочей группой.

Структуризация целей может быть проведена в формате сбалансированной системы показателей ().

Определение показателей для измерения степени достижения целей

Для каждой сформулированной цели должен быть сформулирован один или несколько ключевых показателей эффективности (KPI), позволяющих установить плановое и мониторить фактические значения. Пример KPI приведен

Описание бизнес-процессов организации

Основные шаги:

Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для организации в целом. Одним из примеров представления результатов могут служить графические схемы в нотации IDEF0 , уровень А0 (пример ).
Составить перечень основных бизнес-процессов организации, формирующих внешние выходы. Перечень основных процессов, как правило, является отражением цепочки добавленной ценности.
Параллельно с п.2, составить полный перечень бизнес-процессов верхнего уровня (включая вспомогательные процессы и процессы управления и развития. Правило для классификации процессов приведено ). Модель бизнес-процессов может быть разработана в различных нотациях, например, также в IDEF0 , как это предполагается в системе бизнес-моделирования Business Studio (пример бизнес-процессов верхнего уровня ), либо в , как это рекомендуется в системе Бизнес-Инженер (пример сети бизнес-процессов верхнего уровня ). На данном этапе становится доступным формирование первых внутренних нормативных документов организации. Например, из системы бизнес-моделирования возможна выгрузка автоматически формируемого регламента бизнес-процесса верхнего уровня - пример .
Провести ранжирование бизнес-процессов с целью выбора приоритетных для улучшения бизнес-процессов.
Описать каждый из приоритетных бизнес-процессов на нижнем уровне.
Построить организационную структуру организации и распределить ответственных по каждому из выделенных бизнес-процессов. В результате строится матрица распределения ответственности, позволяющая определить наличие провалов и дублирования ответственности.
В зависимости от конечной цели описания проводится детальное описание выбранных процессов в WFD. В частности, при необходимости автоматизации процесса (в состоянии "как есть") может проводиться описание процесса в нотации BPMN . Реализации такого описания можно посмотреть . При необходимости формирования пакета внутренней нормативной документации и/или подготовки организации к сертификации СМК выбор нотации определяется соглашением по моделированию. Часто при описании процессов на нижнем уровне применяется нотация EPC . Примеры образцов внутренней нормативной документации, выгружаемых из систем бизнес-моделирования, приведены .

Анализ бизнес-процессов

Виды методик анализа бизнес-процессов:

Качественный анализ процесса

качественный анализ процесса на основе субъективных оценок:

визуальный качественный анализ графических схем процесс а:

анализ входов/выходов;
анализ функций;
анализ ресурсов (персонала, оборудования, программного обеспечения);

анализ состояния процесса по отношению к требованиям:

Количественный анализ процесса

измерение и анализ показателей:

анализ показателей эффективности процесса;
анализ показателей процесса;
анализ удовлетворенности клиентов процесса;
сравнительный анализ процессов;
имитационное моделирование процесса и функционально-стоимостной анализ;
АВС-анализ процесса.

Анализ бизнес-процессов организации необходим для повышения эффективности ее работы.

Своевременное принятие соответствующих управленческих решений на основе исследования позволит компании занять лидирующее место в отрасли.

Сущность и цели

Анализом бизнес-процессов называется процедура систематического получения информации для определения, оценки, идентификации предмета исследования с целью его улучшения .

Необходимость в анализе вызвана конкурентным положением компании. Сравнение цен и затрат на продукцию разных участников рынка может помочь ей усовершенствовать свою работу.

Свидетельствовать о нестабильном положении фирмы могут следующие факты:

высокие затраты на модернизацию оборудования при смене технологии изготовления продукции;
существенные расходы на транспортировку и хранение внутри организации готовых изделий;
низкий процент времени обработки в общем цикле, который проходит продукт от создания до продажи;
длительное время поставки товара;
чрезмерно широкий ассортимент производимой продукции;
проблемы со сроками выполнения договоров.

Эти индикаторы относятся к ключевым процессам. Однако для оценки следует использовать информацию о всех видах деятельности производственного цикла фирмы.

Чтобы получить сведения о аспектах работы компании, используются следующие процедуры:

аудит бухгалтерской отчётности;
изучается производственная документация;
описывается алгоритм производства;
изучается процесс в действии.

Основной целью анализа бизнес-процессов является улучшение их работы посредством принятия наиболее эффективных управленческих решений . Успешная реализация задачи может быть достигнута следующими действиями, применяемыми в совокупности:

определение финансовой отдачи от использования ресурсов процессов;
исследование внутренних и внешних факторов, которые влияют на результаты деятельности фирмы;
оценка выполнения установленного плана;
анализ использованных возможностей предприятия;
разработка плана оптимизации процессов.

Методы анализа

Выделяют несколько методик оценки процессов. С помощью любой из них можно рассмотреть этапы производственного цикла компании, оптимизировать работу предприятия.

SWOT-анализ

Данный способ предполагает изучение процесса с помощью определения его слабых и сильных сторон, возможностей улучшения и угроз снижения эффективности.

Алгоритм таков:

Опрос руководства и работников предприятия.
Обработка полученных результатов, оценка общих моментов в ответах.
Построение таблицы.

SWOT-анализ является инструментом подробной оценки процесса, результаты исследования могут быть использованы для дальнейшего поиска способов оптимизации работы предприятия.

Определение проблем процесса

Этот метод считается простейшим средством качественного исследования причин низкой эффективности производственного цикла организации. Его назначение состоит в установлении направления последующего углубленного анализа.

Алгоритм процедуры исследования следующий:

Формирование схемы бизнес-процесса с помощью отображения выполняемых функций и исполнителей.
Опрос руководителей и сотрудников, участвующих в анализируемом действии.
Установление проблемных участков.

Полученная схема обсуждается и анализируется, результаты исследования используются при планировании реорганизации и оптимизации бизнес-процесса.

Данный метод позволяет акцентировать внимание на деталях каждого из этапов производственного цикла.

Распределение по уровням

Ранжирование предназначено для характеристики наиболее крупных процессов предприятия. Алгоритм таков:

Составляется перечень основных этапов цикла.
Действия ранжируются в зависимости от степени важности, состояния, эффективности или любых других параметров.

Полученная информация позволяет принять решение, какой из процессов следует улучшать в первую очередь. Этот метод не подходит для составления долгосрочных проектов по корректировке деятельности компании, так как основан на быстром анализе ситуации.

Анализ по отношению к типовым требованиям

Каждый бизнес-процесс можно рассматривать с точки зрения соответствия неким универсальным требованиям. Чаще всего для сравнения используются международные стандарты качества продукции.

Если оценка показала, что исследуемый процесс удовлетворяет всем установленным положениям, то дальнейшая работа будет состоять в поиске способов улучшения уже имеющихся показателей.

Визуальный анализ графических схем

Метод заключается в изучении графического изображения этапов производственного цикла. Такой способ поиска возможностей оптимизации считается существенно ограниченным из-за ряда особенностей:

подробно описать процесс с помощью одной схемы невозможно;
любые ошибки при формировании делают анализ неэффективным;
выводы можно сделать только при наличии практического опыта принятия лучших решений.

Алгоритм следующий:

Рассматривается каждая деталь процесса.
Анализируется содержание этапов цикла.
Устанавливается перечень необходимых документов.
Проверяется наличие информации во входящих бумагах.

По итогам полученной информации составляется таблица, в которой указываются все осуществляемые операции и составляемые документы. Оптимизация работы компании достигается с помощью поиска неиспользуемых бумаг, а также функций, которые не могут выполняться из-за отсутствия необходимых отчётов.

Графический анализ позволяется выявить лишние или дублируемые процессы, недостающие этапы цикла.

Используемые показатели

Анализ процессов осуществляется для оценки результативности производственного цикла компании. Для этого используется система показателей.

Существует три их вида:

Процесс анализа и моделирования процессов организации в специализированной программе смотрите на следующем видео:

Анализ на примере конкретной компании

В ООО «Латея» проводится анализ процесса комплектации готовых изделий на складе. Он будет выглядеть следующим образом:

Исследование проблем . В ходе работы выявлены слабые места:
не используются системы автоматизации;
отсутствие комфортных условий работы.

Ранжирование причин . Установленные проблемы отсортированы в зависимости от степени важности.

Предложены варианты решения :

мотивировать работников на постепенное выполнение заказов в течение периода;
установить причины неравномерной поставки продукции;
интегрировать информационные системы и связать базы данных по всему предприятию;
внедрить новые алгоритмы работы автоматизированных продуктов;
реконструировать здание для обеспечения физического комфорта сотрудников;
систематизировать стеллажи для облегчения доступа.

Устранение перечисленных проблем помогло компании увеличить скорость обработки заказов на складе.

АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ В ЗАО «ДЕБОРА»

Краткая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество «ДЕБОРА» было создано 25 сентября 2004 года решением собрания учредителей от 21 сентября 2004 года. Правовое положение ЗАО «ДЕБОРА» (его правоспособность) определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», Уставом, учредительным договором, другими нормативными документами.

Учредителями ЗАО «ДЕБОРА» выступают физические лица, граждане РФ: Филонов П.С., Соловьев Р.Р., Вершинина О.В., Ершова Л.В. ЗАО «ДЕБОРА» является предприятием, работающим с целью извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей .

Предметом деятельности общества является: торговая деятельность, а именно розничная торговля непродовольственными товарами. Главной задачей ЗАО «ДЕБОРА» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов персонала и интересов собственников имущества предприятия .

Основными видами деятельности, зарегистрированными в Уставе, являются:

- розничная торговля товарами народного потребления;
- организация и эксплуатация сети магазинов;
- оказание содействия при расчетах, проведение взаимозачетов между предприятиями.

ЗАО «ДЕБОРА» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках, круглую печать со своим полным фирменным наименованием и указанием места нахождения, вправе иметь эмблему, штампы, бланки и товарный знак, иные реквизиты.

Общество действует на принципах полного хозяйственного расчета, несет ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед партнерами по заключенным договорам, перед государственным бюджетом и банками согласно действующему законодательству.

Прибыль Общества образуется из выручки от реализации товаров и оказанных услуг за минусом материальных и приравненных к ним затрат. Из полученной прибыли производится отчисление в бюджет согласно действующего законодательства. По итогам работы предприятия за год оставшаяся часть чистой прибыли распределяется между Учредителями Общества пропорционально их долям в уставном капитале. Порядок и сроки выплаты прибыли определяются общим собранием Учредителей при утверждении годового отчета.

В собственности ЗАО «ДЕБОРА» находятся два розничных магазина: магазин бытовой химии «ДЕБОРА» и магазин косметики и парфюмерии «Косметика». ЗАО «ДЕБОРА» имеет обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Местоположение Закрытого акционерного общества «ДЕБОРА»:

юридический адрес: город Тула, ул. Оборонная, д. 63;

почтовый адрес: город Тула, ул. Оборонная, д. 63.

Уставный капитал Общества образуется за счет вкладов его учредителей. На момент государственной регистрации 100% уставного капитала оплачено денежными средствами.

Уставный капитал ЗАО «ДЕБОРА» составляет 100000 рублей и разделен на 200 акций равной номинальной стоимости. Номинальная стоимость одной акции составляет 500 рублей.

В Уставный капитал Общества могут быть внесены земельные участки, здания, сооружения, оборудование, ценные бумаги и другие материальные ценности, а также денежные средства, представляемые Акционерами.

В формировании уставного капитала участвуют:

Филонов П.С. - 80 акций;

Соловьев Р.Р. - 60 акций;

Ершова Л.В. - 40 акций;

Вершинина О.В. - 20 акций.

ЗАО «ДЕБОРА» самостоятельно определяет направления, и порядок использования прибыли, руководствуясь учредительными документами и действующим законодательством.

Резервный фонд общества составляет 20% Уставного капитала и предназначен на покрытие убытков. Размер ежегодных отчислений в резервный фонд составляет 10% от чистой прибыли.

Расходование резервного фонда производится по решению Дирекции ЗАО «ДЕБОРА» и не может быть использовано для других целей.

Дивидендом является часть чистой прибыли, распределяемая среди учредителей ЗАО «ДЕБОРА» пропорционально числу акций, находящихся в их собственности. Размер дивиденда в расчете на одну акцию определяется общим собранием учредителей по предложению Дирекции.

Высшим органом акционерного общества является общее собрание акционеров, которое рассматривает отчеты по деятельности общества, устанавливает размер дивидендов, решает другие наиболее важные вопросы. В зависимости от числа приобретаемых акций акционеры имеют различное количество голосов.

Оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность акционерного общества осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. Финансовые результаты деятельности акционерного общества определяются на основе годового бухгалтерского баланса. По месту нахождения ЗАО «ДЕБОРА» ведется полная документация в объеме, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Контроль финансово-хозяйственной деятельности акционерного общества осуществляется избранным ревизором собранием в соответствии с уставом и порядком его деятельности. Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности осуществляется по итогам деятельности акционерного общества за полугодие и за год, а также в любое время по инициативе ревизора, или по решению общего собрания акционеров в случае необходимости.

Порядок реорганизации и ликвидации ЗАО «ДЕБОРА» определен Уставом акционерного общества.

В дипломной работе описана деятельность магазина «ДЕБОРА». Для открытия магазина «ДЕБОРА» был разработан бизнес-план на 2008-2010 годы.

Магазин «ДЕБОРА» можно проклассифицировать по ряду существенных признаков:

по масштабу деятельности торговое предприятие относится к малым торговым предприятиям, так как численность работающих составляет 7 человек;

по товарной специализации торговое предприятие можно отнести к комбинированному, объединяющему несколько товарных групп, родственных по общности спроса и удовлетворяющих определенный круг потребностей (торговля хозяйственными товарами и товарами бытовой химии).

В магазине «ДЕБОРА» существует 2 отдела:

- хозяйственный отдел;
- отдел бытовой химии;

Товарная специализация магазина дает определенные преимущества:

· обеспечивает концентрацию ассортимента отдельных групп товаров, создает условия для выбора необходимого товара;
· способствует повышению качества обслуживания благодаря более высокой квалификации персонала (в магазине все продавцы имеют опыт работы в торговле);
· улучшает коммерческие связи торговли с поставщиками на основе более глубокого изучения рынка, усиления влияния торговли на производство и повышения качества товаров;
· способствует внедрению современных методов обслуживания, современной торговой технологии, обеспечивающих эффективность реализации товаров.

Рентабельная работа магазинов, повышение качества торгового обслуживания населения, рациональная организация торгово-технологического процесса во многом зависят от их устройства, внутренней планировки и оборудования.

Магазин располагается на арендованных площадях, в которых после ремонта и переоборудования он начал деятельность. Общая площадь торгового предприятия составляет 45 кв. м. Площадь торгового зала магазина составляет 43 кв. м. По методу обслуживания покупателей - торговое предприятие обслуживания покупателей через прилавок.

Данное месторасположение очень удобно, район плотно застроен, рядом не наблюдается магазинов бытовой химии подобного рода, магазин существует уже более четыре года, зарекомендовал себя положительно, имеет постоянную клиентуру и массу хороших отзывов. Магазин «ДЕБОРА» - нежилое помещение и по своим планировочно-технологическим решениям имеет недостатки: узкий торговый зал, пересеченный колоннами, в результате чего затрудняется рациональное размещение оборудования, неэффективно используются торговые и неторговые площади.

Радиус обслуживания достаточно велик. Магазин удобно размещён для потребителей, рядом есть небольшая автомобильная парковка, по улице ходит много транспорта во многих направлениях, также имеется пешеходная зона. Магазин работает с 10-00 до 19-00, в выходные магазин работает: в субботу - с 10-00 до 18-00, а в воскресенье - с 10-00 до 16-00. Режим работы магазина позволяет охватить довольно широкий сегмент потребителей. Четыре года предприятие существует и достаточно уверенно. В перспективе предполагается реконструкция в соответствии с расширением ассортимента и увеличением пропускной способности торгового зала. Поставки по договорам производятся прямым назначением силами магазина и поставщика. Это дает возможность снизить продажную цену от 10 до 15%, что делает этот магазин более привлекательным.

Предприятие почти не пользуется кредитами. Товары берут по условиям договоров на реализацию. Задолженности перед бюджетом, внебюджетными органами нет, заработная плата выдается вовремя. Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организации и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций. Учет движения имущества и обязательств ведется с применением рабочего Плана счетов, форм бухгалтерской отчетности, методов оценки имущества и обязательств, форм отчетности. Движение в целом документов небольшое. Исключением является прием и оформление поступающих товаров, и ежедневная сдача выручки продавцами в кассу.

Предприятие предлагает достаточно широкий ассортимент продуктов, таких ассортиментных групп как:

· стиральные порошки;
· кондиционеры для стирки;
· чистящие порошки;
· хозяйственное мыло;
· средства для уборки помещения;
· освежители воздуха;
· моющие средства;
· отбеливатели;
· средства для мытья посуды.

Магазин бытовой химии «ДЕБОРА» предлагает в продажу все категории бытовой химии таких производителей как Procter&Gamble, Henkel, Benckiser. Среди косметики и парфюмерии - LOreal, «Невская косметика», Colgate-Palmolive, концерн «Калина», ОАО «Арнест» (бренды «Прелесть», «Прелесть-Био», «Сияние» и т.д.), Lumene, Nivea и другие. Крупные компании предлагают розничным магазинам ряд спецпредложений, например, бесплатное оборудование. В этом случае компания диктует условия торговли: выкладка только ее товара и др.

ЗАО «ДЕБОРА» специализируется на розничной продаже непродовольственных товаров. В связи в этим коммерческая деятельность торгового предприятия охватывает вопросы изучения спроса населения и рынка сбыта товаров, выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров, организации рациональных хозяйственных связей, включая разработку и представление им заявок и заказов на товары, заключение договоров на поставку товаров, организация учета и контроля за выполнением поставщиками договорных обязательств. Поэтому необходимо проанализировать состояние рынка продовольственных товаров и пути его совершенствования.

Рынок непродовольственных товаров в настоящее время насыщен и очень разнообразен. Торговлей непродовольственными товарами в Туле занимаются торговые оптовые фирмы, склады, рынки, заводы-изготовители.

ЗАО «ДЕБОРА» закупает почти все основные товары напрямую у оптовых фирм и частных предпринимателей.

Основными поставщиками товаров, с которыми у торгового предприятия налажены рациональные хозяйственные связи на стабильной долговременной основе, являются: ООО «Вектор групп», ООО «Бриз», ЧП Ханова, ЧП Омельченко, ЧП Голиков. Договора с этими поставщиками заключаются на год. Кроме этого, в течение года возникают краткосрочные связи с различными поставщиками-посредниками, с которыми заключаются договора поставки на небольшой срок, или на разовую поставку товаров. В основном ассортимент этих товаров импортного производства, а также прочие элитные товары, в основном косметика, и сопутствующие товары, которые по договору приобретаются очень небольшими партиями и рассчитаны на спрос покупателя с достатком выше среднего.

Построение структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления - организацией, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Численность работающих в ЗАО «ДЕБОРА» - 17 человек: 1 - генеральный директор, 1 - главный бухгалтер, 2 - бухгалтера, 1 - зам. директора, 2 - директора магазинов, 2 - старших продавца, 6 - продавцов-кассиров, 2 - уборщицы. Численность работающих в магазине «ДЕБОРА» 7 человек: 1 - директор, 1 - бухгал-тер,1 - старший продавец, 3 - продавца, 1 - технический персонал (уборщица). Организационная структура ЗАО «ДЕБОРА» создана по линейно-функциональ-ному типу представлена на рис. 2.1.

Генеральный директор является главой предприятия, её учредителем, он принимает все управленческие и организационные решения.

Главный бухгалтер разрабатывает политику ценообразования, использования денежных ресурсов, ведет учет финансово-хозяйственной деятельности фирмы, прогнозирует деятельность фирмы на будущее, производит расчет заработной платы, премий, начисляет налоги в бюджет, делает соответствующие отчисления в государственные фонды, в пенсионный фонд, проводит плановые и неплановые инвентаризации, составляет всю необходимую отчётность.

Рис. 2.1.

Продавцы занимаются продажей товаров, решают вопросы, связанные с подготовкой продукции к ее конечному потреблению, занимаются фасовкой, упаковкой, приёмкой товаров по накладным, составляют первичную документацию, проводят инвентаризацию товарно-материальных ценностей.

Также имеется уборщицы, которая числится в штате, и в её обязанности входит содержание вменяемой ей территории в частоте и порядке. Так же она должна чистить ежедневно витрины, протирать полки, на которых хранятся товары от пыли.

Из вышесказанного видно, что в торговом предприятии ЗАО «ДЕБОРА» каждый сотрудник выполняет определенные функции и обязанности; каждый имеет право проявлять инициативу, предлагать свои идеи касательно улучшения работы предприятия, за это существует система премирования, которая утверждается руководителем.

Все функции управления реализуются в менеджменте через совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект, то есть через методы управления.

В торговом предприятии ЗАО «ДЕБОРА» применяются все виды методов управления: организационно-административные, экономические, социально-психологические. Более всего директор использует организационно-административные методы, чтобы обеспечить четкость, дисциплину и порядок работы. Директор находится в хороших отношениях со всеми сотрудниками, в коллективе достаточно благоприятный психологический климат. Экономические методы используются директором охотно, только если сотрудник как-либо себя проявил: материальное поощрение заключается в выдаче премий. Это повышает деловую активность персонала, они стараются находить новые идеи для работы предприятия. Для наилучшего функционирования предприятия необходимо эффективно использовать трудовые ресурсы.

Работниками в основном являются женщины в возрасте от 30 до 40 лет. Мужчина только директор.

Наиболее важными сотрудниками является директор и бухгалтер, ведь они непосредственно относятся к деятельности предприятия, принимают управленческие решения, и так сказать, ведут предприятие. Они имеют высшее профессиональное образование, дополнительное образование в области торговли и опыт работы в торговле не менее 5 лет.

Продавцы-кассиры здесь женщины средних лет, со средним профессиональным образованием, имеют опыт работы в торговле не менее 2 лет.

в современных условиях меняющейся внешней среды главной задачей предприятия становится быстрое реагирование на изменения и соответствующее внедрение адекватных мер в организации и осуществлении собственной предпринимательской деятельности.

Основу деятельности любой организации составляют ее деловые процессы или бизнес-процессы, которые определяются целями и задачами деятельности субъекта хозяйствования. Процессы обеспечивают реализацию всех видов деятельности предприятия, связанных с производством товаров и/или услуг, которые субъект хозяйствования или делает, или продает и поставляет, или делает все это в совокупности. Для каждого вида работы, что входит в общий процесс хозяйственной деятельности, определены временные характеристики, которые определяют ее место в общей последовательности работ, условия инициации и время выполнения.

Непосредственно в понятии процесса нет ничего нового. Процессы всегда были и есть в любой организации. Но объектами управления они стали относительно недавно и лишь в отдельных предприятиях. Проблема заключается в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры.

Процессы вообще - это систематическое, последовательное определение функциональных операций, которые приносят специфический результат; это последовательность связанных операций или задач, необходимых для достижения результата.

Под бизнес-процессом в широком смысле понимается структурированная последовательность действий по выполнению определенного вида деятельности на всех этапах жизненного цикла предмета деятельности - от создания концептуальной идеи через проектирование к реализации и результата (сдача в эксплуатацию объекта, поставка продукции, оказание услуг, окончание определенной фазы деятельности), то есть определенный системно-замкнутый процесс.

Бизнес-процесс представляет собой совокупность бизнес-операций, определенное количество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (клиент - не обязательно внешний отношении предприятия потребитель, это может быть подразделение организации или конкретный работник).

Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые впоследствии получили название "процессного подхода". Подход к менеджменту с точки зрения управления бизнес-процессами требует определенного ломка стереотипов, к какой бы сфере управления предприятием это не относилось.

Понятие "бизнес-процесс" является многозначным, и на современном этапе не существует единственно принятого определения. Все определения объединяет прежде всего акцентирование внимания на том, что бизнес-процессы являются непрерывными, имеют определенные входы (поставки ресурсов, возникновение идеи бизнеса, идеи нового продукта, услуги и т.д.) и выходы в виде продукта, удовлетворяющего потребности потребителей. Таким образом бизнес-процесс охватывает всю организацию сверху донизу.

Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные. На самом деле предприятие должно до 20 ключевых бизнес-процессов, от выполнения которых зависит его успех на рынке. А общее количество бизнес-процессов предприятия может достигать нескольких сотен.

Поскольку бизнес-процессы - это потоки работы - в них есть свои границы, другими словами начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными или первичными входами, с которого он начинается (рис. 9.1) Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Ресурсы или входы процесса могут быть материально-техническими, энергетическими, человеческими, информационными.

Рис. 9.1. в

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги.

Единственной целью бизнес-процесса является удовлетворение требований клиентов. Всех клиентов можно разделить на пять различных типов, которые не обязательно присутствуют каждый отдельно (могут быть случаи, когда они пересекаются):

Первичные клиенты - те, которые получают первичный выход;

Вторичные клиенты, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы;

Косвенные клиенты, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени выход отражается на них.

Внешние клиенты (за пределами предприятия), которые получают выход процесса: дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.д.

Внешние косвенные клиенты, потребители.

Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и предприятия могут по-разному описывать даже схожие процессы. Базовые категории могут быть расширены дополнительными. Классификация бизнес-процессов предприятия по основным признакам представлена в табл. 9.1.

Таблица 9.1. КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Классификационный признак	Характеристика бизнес-процессов
По признаку формирования результата	Основной бизнес-процесс - это процесс, который составляет основной бизнес предприятия и создает основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, реализация и маркетинг.
По признаку формирования результата	Вспомогательные (обеспечивающие) бизнес-процессы определяют вспомогательную деятельность предприятия, которая является обеспечительной по отношению к основной деятельности. Например, бухгалтерский учет, кадровое, информационное обеспечение.
По функциональному признаку	Процесс поставки материальных ресурсов является элементом, который обеспечивает реализацию основного бизнес процесса на предприятии, то есть его "входом".
	Процесс производства готовой продукции предназначен для преобразования "входа" на "выход".
	Процесс реализации готовой продукции ориентирован на удовлетворение потребностей клиентов и получения доходов предприятием.
	Процесс расчетов с покупателями готовой продукции является завершающим этапом основного бизнес-процесса предприятия; денежное воспроизведения полученных доходов за счет удовлетворения потребностей клиентов.
По виду бизнес-процесса	Воспроизводственный бизнес-процесс является непрерывным движением и обновлением процесса производства продукции и услуг предприятия как бизнес-системы
	Обеспечительные бизнес-процессы предназначены для обеспечения ресурсами воспроизводственного процесса бизнес-системы
	Бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом
	К бизнес-процессам развития относятся процессы совершенствования продукта, изготавливаемого
По характеру продукта деятельности	Производственные бизнес-процессы - процессы, преобразующие входы, полученные от процесса поставки, в выходы, которые предлагаются для сбыта
По характеру продукта деятельности	Административные бизнес-процессы - это процессы, результатом которых является серия последовательных действий по выполнению административных задач
По степени детализации	Кросс-функциональные процессы - это совокупность функций бизнес-процесса без детализации по видам работ или операциями
По степени детализации	Подпроцесс - это часть основного процесса деятельности, которая предназначена для выполнения конкретной роли в создании конечного продукта, но не способна самостоятельно создавать продукт.
По отношению к предприятию	Внешний бизнес-процесс - это процесс, имеющий вход и/или выход за предприятием
По отношению к предприятию	Внутренний бизнес-процесс - это процесс, который полностью происходит в пределах предприятия как целостной бизнес-системы

Обобщая сказанное выше, необходимо еще раз подчеркнуть, что под бизнес-процессом следует понимать структурированный, измеряемый набор видов деятельности, циклически осуществляемых различными структурными подразделениями предприятия и в комплексе составляющих один логично целый акт бизнес-деятельности, организуемый для достижения результатов предприятия посредством удовлетворения потребностей клиентов.

Знания