– это ФИЛОСОФИЯ, которая основана на идее устранения потерь в процессах и принципах взаимозависимости, уважения и постоянного совершенствования. – это действенная СИСТЕМА ПРОСТЫХ РЕШЕНИЙ, которая включает методы, подходы и эффективные инструменты, направленные на устранение потерь и оптимизацию процессов. Бережливое производство 3

Немного истории Концепция Лин создана на основе Производственной Системы компании Toyota и за последние десятилетия обогащена опытом лидеров мировой промышленности. Основателем Производственной Системы компании Toyota (Toyota Production System, TPS) является Тайити Оно (Ohno Taiichi). 4

Тенденции В настоящее время концепцию Бережливого производства изучают и внедряют во многих странах мира, включая Россию. Бережливое производство внедряется в таких крупных и известных компаниях как: Авиационная компания «Сухой» «Камаз» Сбербанк России Пивоваренная компания «Балтика» «Тиккурила» «Уралмашзавод» 5

Поток Создания Ценности Общее время выполнения заказа разработка производство поставка Деятельность, добавляющая ценность Потери (Муда) Поток создания ценности Все действия как создающие ценность, так и не создающие ценности, которые позволяют продукту пройти все процессы: от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки. 6

Результат Лин проекта на участке сборки - упаковки 12 Высвобождение 10-ти из 12-ти операторов! Увеличение производительности в 2 раза, а в пересчете на одного оператора в 6 раз! Полностью решена проблема с качеством консервации. Исключен «человеческий фактор» Экономический эффект только от модернизации операции "сборка - упаковка" более 1 млн. руб. в год!

Проект Лин модернизации на всем заводе АЗНО 13 Лин идеи: 1.Сокращение потерь на отдельных операциях 2.Связывание процессов в поток 3.Выравнивание времени циклов операций в потоке 4.Встраивание качества в поток Основные действия: 1.Обучение рабочей группы проекта основам Бережливого производства 2.Построение Лин карт текущего и будущего состояния 3.Построение диаграммы «спагетти» участка пр-ва муфт 4.Хронометраж операций 5.Определение «узкого» места 6.Разработка технического решения проблемы качества консервации 7.Связывание процессов в поток 8.Перепланировка и доработка вспомогательного оборудования 9.Анализ потенциала увеличения производительности

Лин проект на швейной фабрике КазСПО, Алмата 16 Действия: 1.Построение Лин карт и диаграмм «спагетти» 2.Хронометраж операций 3.Распределение операций по времени такта 4.Связывание процессов в поток. 5.Перепланировка оборудования 6.Обучение швей смежным операциям 7.Организация рабочих мест по 5S 8.Организация буферного склада комплектующих 9.Разработка правил пополнения комплектующих 10.Изменение системы мотивации швей

Результаты Лин проекта на «КазСПО» До проектаПосле Производительность в день 22ед.29ед. (+30%) Время полного производственного цикла 20 дней2 дня (в 10раз) Объем незавершенного производства 29 дней2 дня (в 14,5 раз) Управляемость Слабая прогнозируемость ежедневных результатов Высокая прогнозируемость ежедневных результатов

Действия в Лин проект в АО«КМ» Проведение обучения участников Проекта Организация потока в пилотной зоне Вовлечение персонала пилотной зоны в процесс преобразований Разработка карт текущего состояния Измерения временных параметров процессов Составление фактической схемы расстановки оборудования Составление диаграммы «спагетти» Анализ потерь в системе Выявление «узких» мест в производственном процессе Распределение операций в соответствие с тактом потока Организация рабочих мест по системе 5S Прорубка окна между помещениями Перекомпоновка части оборудования

Результаты Лин проекта в АО«КМ» До проектаПосле (расчетные) Производительность (ремонтов ЭД в месяц) 10ед.20ед. (+100%) Время полного производственного цикла (время ремонта ЭД) 35 дней12 дня (в 3раза) Затраты времени ИТР (2 чел) на планирование и диспетчеризацию 8(6+2) часов в день2 (1+1) часа в день

Лин проект в ЗАО «УК Сибирский Берег» Цели проекта: Сокращение времени полного производственного цикла от клиента до сырья на одной из линий Повышение гибкости производства. Производство всей номенклатурной линейки семейства ежедневно Повышение производительности линии

Анализ «узких» мест линии Увеличение пропускной способности фритюрницы до 300 кг/час позволит увеличить общую производительность 40г и 70г пакетов на 30% Доля 40 и 70г: 63% Общее увеличение производительности линии составит 0,63 х 0,3 = 19% Загружены на 52% Загружены на 49% Загружены на 95% 12SKU: 4 вкуса (лук, ветчина, бекон, шашлык) по 3 граммовки (г) Гибкость Задействовано персонала Смена формата (граммовки) Смена вкуса Время простоя линии в смену Будущее состояние Capex 700 т.руб. Текущее состояние 12 SKU за 3 дня (по 4 SKU в день или 2 SKU в смену) 1,5 смены в день мин 60 мин % 72 SKU за 3 дня (24 SKU в день или 12 SKU в смену) 1 смена в день 11 мин 10 мин 16 %
Оценка экономического потенциала проекта Экономический потенциал Перем.ФОТ пр-ва Аренда % по кредитам Снижение расходов Оборотные средства Необеспеч. спрос 3,1 млн. руб1,1 млн. руб0,3 млн. руб 4,9 млн. руб 2,1 млн. руб 4,8 млн. руб Транспорт 0,4 млн. руб 9,7 млн. руб в год

БЕРЕЖЛИВОЕ
ПРОИЗВОДСТВО
lean productionСОДЕРЖАНИЕ
Введение в Бережливое производство
Принципы Бережливого производства
Виды потерь
Инструменты Бережливого производства
Вы можете не
изменяться. Выживание не
является обязанностью.
Эдвард Деминг

Бережливое производство

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО
Это философия, которая основана на уважении к
сотрудникам и постоянном совершенствовании
процессов
Это действенная Система ПРОСТЫХ РЕШЕНИЙ,
осуществляемая посредством методов, подходов и
эффективных инструментов.

Концепция Lean созданная на основе
Производственной Системы компании Toyota (TPS),
обогащена опытом лидеров мировой промышленности
и адаптирована под различные сферы деятельности и
экономические реалии
Основателем
Производственной
Системы компании Toyota (Toyota Production System, TPS)
является Тайити Оно

Благодаря внедрению TPS (Toyota
Production System) компания Toyota в
2003году приобретает
головокружительный успех и выходит на
мировой уровень качества выпускаемой
продукции;
Годовая прибыль Toyota в конце
финансового года составила $ 8,13 млрд.
– больше чем прибыль «большой тройки»
(GM, Chrysler и Ford) вместе взятых.

Принципы Бережливого производства

ПРИНЦИПЫ БЕРЕЖЛИВОГО
ПРОИЗВОДСТВА
Определите, что создает ценность продукта с точки зрения
потребителя
Определите все необходимые действия в цепочке производства
продукции и устраните потери
Перестройте действия в цепочке производства таким образом, чтобы
они представляли собой поток создания ценности
Делайте только то, что необходимо конечному потребителю, в
необходимом количестве
Стремитесь к совершенству за счет постоянного сокращения
ненужных действий и уникального подхода к персоналу,
заключающемся в уважении, воспитании и развитии

Что такое ЦЕННОСТЬ?

ЧТО ТАКОЕ ЦЕННОСТЬ?
ЦЕННОСТЬ – полезность, присущая продукту с
точки зрения клиента и находящая отражение в цене
продаж и рыночном спросе
Производитель может только предлагать ценность
производимого продукта или услуги, реальную же его
ценность определяет потребитель

Поток создания ценности

ПОТОК СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ
До устранения потерь
После устранения потерь
Продажа и
продвижение
товара
Получение
продукции
Обработка заказа
Выставление
Сборка
заказа
Изготовление
Доставка
продукции
Заказ компонентов
Хранение и
упаковка
улучшение
Выставление заказа
Изготовление
продукции
Стоимость
Сборка
Оформление
документов
Доставка
Стоимость
Потери (муда)
Действия, которые добавляют ценность
Получение
продукции

7 видов потерь в LEAN

7 ВИДОВ ПОТЕРЬ В LEAN
Транспортировка – транспортировку готовой продукции и
незавершенного производства необходимо оптимизировать по
времени и расстоянию
Запасы – запасы не добавляют продукту ценность, но затрачивают
ресурсы
Движения – лишние движения операторов и оборудования увеличивают потери
времени, не добавляя ценности
Ожидание – продукты, ожидающие своей очереди на обработку
увеличивают стоимость, без увеличения ценности
Перепроизводство – непроданная продукция требует затрат на
производство, хранение, учет и пр.
Технология – технология производства не позволяет реализовать
в продукции все требования конечного потребителя
Дефекты – каждый дефект приводит к
дополнительным затратам времени и денег

Инструменты бережливого производства

ИНСТРУМЕНТЫ БЕРЕЖЛИВОГО
ПРОИЗВОДСТВА
КАЙДЗЕН
Непрерывное совершенствование
Кайдзен ­ непрерывное совершенствование всего
потока создания ценности в целом или отдельного
процесса с целью увеличения ценности и уменьшения
потерь
«Стремясь к малому,
достигнешь
многого..»
Даодэцзин

5S

сортируй
Создавай порядок
совершенствуй
Содержи в чистоте
стандартизируй
Пять терминов, которые начинаются с «S», слова,
обозначающие пять шагов, которые позволяют
создать рациональное рабочее место,
соответствующие принципам бережливого
производства и визуального управления

TPM управление техническим обслуживанием оборудования

TPM
УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИМ
ОБСЛУЖИВАНИЕМ ОБОРУДОВАНИЯ
ТРМ является системой, обеспечивающей идеальное совмещение эффективного
использования производственных мощностей и затраты на поддержание их в рабочем
состоянии за счет уменьшения поломок и простоев, а также увеличения
производительности и совершенствования оборудования. ТРМ включает в себя
конструирование, использование и техническое обслуживание производственных
мощностей
Цель ТРМ – обеспечить
оптимальные условия
эксплуатации и использования
оборудования
Использование ТРМ дает
возможность уменьшить
брак в заготовках и
готовой продукции в3-10
раз.

ГЕМБА фактическое место

ГЕМБА
ФАКТИЧЕСКОЕ МЕСТО
ГЕМБА – это фактическое место, где производится работа по созданию ценности
Единственное место, где можно увидеть факты в неискаженном виде- это место
где происходит действие (гемба), на основании собранных данных (зачастую
субъективных), сложно установить истинную причину проблемы

SMED быстрая переналадка

SMED
БЫСТРАЯ ПЕРЕНАЛАДКА
SMED – это способ сокращения издержек и потерь при переналадке и
переоснастке оборудования. Представляет собой набор теоретических и
практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки
и переналадки оборудования до 10 минут. Принципы «быстрой переналадки»
можно применять ко всем типам процессов.
Сигео Синго понадобилось 19 лет, чтобы разработать систему SMED. Изучая
операции переналадки оборудования на многих заводах, он обнаружил две важные
вещи, которые и легли в основу SMED.

Андон лампа

АНДОН
ЛАМПА
Андон ­ средство визуального управления, которое дает
представление о текущем состоянии хода производства, а также при
необходимости создает визуальное и звуковое предупреждение о
возникновении дефекта. Это один из главных инструментов в реализации
принципа организации производства дзидока – остановка процесса ради
улучшения качества! К таким информационным средствам могут
относиться цветные лампы, световое табло, информационные панели,
мониторы.

Pull production вытягивающее производство

PULL PRODUCTION
ВЫТЯГИВАЮЩЕЕ ПРОИЗВОДСТВО
Вытягивающее производство - схема организации
производства, при которой объем продукции и сроки ее
изготовления на каждом производственном этапе
определяются исключительно потребностями последующих
этапов (в конечном итоге – потребностями заказчика).
По сравнению с «выталкивающей», где объемы определяются
производительностью, вытягивающая позволяет снизить
потребности в сырье, производственных затратах и в объемах
складских запасов

Just in time точно в срок

JUST IN TIME
ТОЧНО В СРОК
Just in time (точно в срок)- подход к управлению производством
на основе потребительского спроса,позволяющий производить
продукцию в нужном количестве в нужное время.
Правила внедрения системы Точно в срок:
Заявкам потребителей должны соответствовать не запасы
продукции, а производственные мощности
В условиях минимальных запасов необходима непрерывная
рационализация организации и управления производством,
позволяющая своевременно устранять ошибки и недостатки
Для оценки эффективности производственного процесса
учитывается срок реализации заявок (длительность полного
производственного цикла)
Изменение способа мышления всего персонала фирмы. Стереотип
мышления «чем больше, тем лучше» заменяется принципом: «чем
меньше, тем лучше».

Пример «Just in time»

ПРИМЕР «JUST IN TIME»

Пока-ёкэ защита от ошибок

ПОКА-ЁКЭ
ЗАЩИТА ОТ ОШИБОК
Пока-ёкэ ­ защита от ошибок/защита от непреднамеренного использования,
метод, благодаря которому операцию можно сделать только одним, правильным
способом и дефект просто не может образоваться.

Что такое муда, мура, мури?

ЧТО ТАКОЕ МУДА, МУРА, МУРИ?
Муда –
(потери), любая деятельность, которая потребляет
ресурсы, но не создает ценности для клиента
Мура – неравномерность выполняемой работы
Мури – перегрузка оборудования или операторов 9по сравнению с
расчетной нагрузкой)
Потери (муда) и перегрузка (мури) возникают из-за неравномерности
(мура) – если нам не удается выровнять загрузку персонала и
производственных мощностей, то в какое-то время они будут
простаивать, а в другое время будут перегружены работой

Время цикла время такта

ВРЕМЯ ЦИКЛА
ВРЕМЯ ТАКТА
Время цикла - интервал времени или периодичность, с которой
процесс выдает готовую продукцию.
Позволяет:
- определить фактическую производительность процесса
оценить максимально возможную производительность процесса
Время такта – интервал времени или периодичность, с которой
потребитель запрашивает готовую продукцию
Позволяет определить:
Соответствие процесса возрастанию спроса
Размер партии, соответствующий спросу при актуальном времени
переналадки
Соответствие производительности процесса потребительскому спросу
Необходимую производительность каждой производственной единицы

На сегодняшний день Бережливое производство является
одной из самых эффективных идеологий оптимизации
бизнеса. Использование его широко известных
инструментов способно дать быстрый положительный
эффект. Но наиболее значительных и долговременных
улучшений можно добиться лишь внедряя бережливое
производство как философию непрерывного
совершенствования.

Бережливое производство это уже давно больше чем положительный опыт нескольких компаний или теория нескольких ученых.

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО ЭТО УЖЕ
ДАВНО БОЛЬШЕ ЧЕМ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ОПЫТ НЕСКОЛЬКИХ
КОМПАНИЙ ИЛИ ТЕОРИЯ НЕСКОЛЬКИХ УЧЕНЫХ.
Lean
- это, прежде всего, современный эффективный
подход к менеджменту. Только тогда, когда все уровни
менеджмента – от генерального директора до мастера –
начнут принимать повседневные решения, базируясь на
иной логике, только тогда простые слова – ценность для
потребителя, поток, отсутствие потерь, вытягивание и
совершенствование – перестанут быть просто словами,
которые очень легко повторять.

Cлайд 1

Cлайд 2

Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал. Альберт Эйнштейн (1879–1955), немецкий физик

Cлайд 3

(lean production, lean manufacturing - англ. lean - постный, стройный, без жира; в России с 2004 года принят перевод «бережливое», хотя ранее встречались варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», сейчас также встречается вариант с транслитом «лин») - концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство

Cлайд 4

Бережливое производство Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Целями бережливого производства являются: сокращение трудозатрат, сокращение сроков разработки новой продукции, сокращение сроков создания продукции, сокращение производственных и складских площадей, гарантия поставки продукции заказчику, максимальное качество при минимальной стоимости.

Cлайд 5

Отправная точка бережливого производства Ценность для потребителя С точки зрения конечного потребителя, продукт(услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление технологических элементов. Всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Cлайд 6

Основные принципы Определить ценность конкретного продукта.(Ценность – это товар или услуга за которую платит Заказчик). Определить поток создания ценности для этого продукта. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта. Позволить потребителю вытягивать продукт. Стремиться к совершенству.

Cлайд 7

5 принципов LEAN Ценность что Заказчик покупает на самом деле Цепочка Создания Ценности как создается ценность Поток улучшение цепочки создания ценности Вытягивание управление потоком только на основании реальных потребностей Совершенствование постоянный нескончаемый процесс улучшения

Cлайд 8

Другие принципы Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения); Гибкость; Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации); Самоорганизация, эволюция, адаптация

Cлайд 9

Инструменты бережливого производства Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием. Система 6 S (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте). Быстрая переналадка (Single-Minute Exchange of Dies (буквально «быстрая смена пресс-форм» - переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут). Переналадка в одно касание (One-touch setup) - вариант SMED, но время переналадки уже изменяерся единицами минут, то есть не больше 9). Кайдзен(kaizen) - непрерывное совершенствование. Гемба кайдзен - непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости. Канбан, вытягивающее производство - продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирования предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу; Точно в срок- система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек Канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше. «Пока - ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Cлайд 10

Алгоритм внедрения LEAN - идеологии Найти проводника перемен (нужен ЛИДЕР, способный взять на себя ответственность); Получить необходимые знания по системе LEAN (знания должны быть получены из надежного источника); Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения LEAN служит кризис в организации); Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов; Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации); Стремиться немедленно получить результат; Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Cлайд 11

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства Установлено семь видов основных ошибок: Непонимание роли руководства при внедрении системы LEAN Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью Начало внедрения не с «основ» Изменяются рабочие места, но не меняются привычки Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений) Обходиться без поддержки

Cлайд 12

LEAN культура Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean культуре - человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) сотрудников. Lean культуре соответствует и определенная корпоративная культура.

Cлайд 13

Кайдзен – это настоящая философия Философия постоянного, неторопливого совершенствования всех процессов Работать стоит только с реальными фактами Сбор и анализ точных данных +совершенствование процессов = концепция Кайдзен. .

Cлайд 14

К концепции кайдзен относят большую часть известных японских техник менеджмента: «поставки-точно-в-срок» канбан всеобщий контроль качества, контроль качества в масштабе всей компании систему нуль дефектов систему подачи предложений и многое другое Кайдзен

Cлайд 15

Система Кайдзен В системе Кайдзен каждый сотрудник является равноправным партнером компании.

Cлайд 16

«Поставки-точно-в-срок» Потребитель, в качестве любого последующего процесса Суть - продукция должна быть поставлена потребителю в идеальном варианте. Без дефектов, на каждом предыдущем этапе.

Cлайд 17

Система КАНБАН (CANBAN, тянущая система, pull system) - наиболее распространенная разновид-ность системы "точно в срок") - система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются не-большими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям.

Cлайд 18

Система КАНБАН Размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Cлайд 19

Cлайд 20

Система КАНБАН Стремление к снижению запасов – метод выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства скрывают: частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Основные требования системы CANBAN "ноль запасов", "ноль дефектов". Система CANBAN невозможна без внедрения комплексной системы управления качеством.

Cлайд 21

Система КАНБАН Важными элементами системы CANBAN являются: Информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты; Система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; Система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции; Система выравнивания производства.

Cлайд 22

Система КАНБАН Основные преимущества системы CANBAN: короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов; отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов; высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Cлайд 23

Основные недостатки системы "точно в срок": сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции; значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Cлайд 24

Системы «канбан» и «точно вовремя» - два метода управления производством и запасами - помогают найти лучшие способы повышения производительности процесса и качества продукции.

Cлайд 25

Система качества Четырнадцать принципов Уильям Эдвардса Деминга Постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает: Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Cлайд 26

Условия мешающие реализации внедрения системы качества Отсутствие постоянства целей; Погоня за сиюминутной выгодой; Системы аттестации и ранжирования персонала; Постоянная ротация кадров управляющих; Использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Cлайд 27

Система качества План действий 1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов; 2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении; 3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы; 4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества; 5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. 6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе; 7) Для строительства системы качества - требуется участие знающих специалистов

ИСТОРИЧЕСКИЕ КОРНИ
«БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА»
Sakichi Toyoda
James Womack
(автоматическая
остановка станков
при обрыве нити – один человек
обслуживает несколько станков,
1940гг.)
(в чем секрет японских
автопроизводителей на сборку авто в Японии
требовалось 16 ч. В США-30 ч.)
Taiichi Ohno
W. Edwards Deming
(Основы производственной
системы TOYOTA –
just-in-time,
автономизация,
устранение всех видов потерь,
1950-1960 гг.)
(встроенное качество – не бери,
не делай, не передавай)
Henry Ford
Супермаркеты
(тянущая система - PULL)
(непрерывное производство,
снижение отходов, постоянные
Улучшения 1930гг.)

ЧТО ТАКОЕ LEAN?
тощий
худощавый
в переводе с английского
скудный
бедный
неприбыльный
Главное в Lean –
ценностей, отказ
основе прогноза,
вытягивания (Pull)
(Push)
управление Потоками
от планирования на
переход к системе
вместо выталкивания
экономичный
рациональный
бережливый

ИСТОКИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA

“… В 1936 г., работая на ткацкой фабрике компании Toyoda Spinning and
Weaving, я узнал, что немецкий рабочий производит в 3 раза больше японского.
Соотношение производительности труда немецкого и американского рабочих было
1:3. Значит, между японской и американской рабочей силой оно составляло 1:9. Я до
сих пор помню свое удивление, когда услышал, что для того, чтобы выполнить
работу 1 американца, требуется 9 японцев…
Но разве американец на самом деле затрачивает в 10 раз больше мускульных
усилий? Очевидно, японцы что-то тратят впустую. И если мы сможем избежать этих
потерь, производительность труда можно увеличить в 8-10 раз.
Эта идея стоит у истоков производственной системы Тойоты”.
из книги “Производственная система Тойоты”
Тайити Оно

ИСТОРИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA
появление – 50-70 гг. 20-го века, Япония, Toyota
ситуация – послевоенная разрушенная экономика,
устаревшие технологии, низкое качество продукции,
отсутствие финансовых ресурсов, сильные конкуренты,
отсутствие собственных природных ресурсов
цели – улучшение качества, снижение стоимости,
совершенствование цепочки поставок, … за счет
снижения внутренних потерь, вовлечения персонала,
непрерывных улучшений – «Кайдзен» (небольшие, но
ежедневные шаги по улучшению)

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA

ТОЧНО ВОВРЕМЯ
1945
1958
Ликвидация промежуточных складов
1950
1948
1975
Ликвидация складских бланков изъятия продукции
1961
1955
Канбан на
Объединение заводов
1949
Синхронизация
работы станков
и сборочных линий
поддонах
сборки узлов и автомобилей
1962
1953
Система супермаркета
в цехах мехобработки
Изъятие продукции
с предыдущих процессов
(«обратная» транспортировка)
(Закончилось неудачей)
Канбан в масштабе всей компании
(обработка, ковка, сборка кузовов и т.д.)
1955
1961
Требуемое число систем,
приспособленных для
поставляемых деталей
Система красных и
синих карт для
деталей,
заказанных вовне
1953
1959
Система звонков в
механическом цехе
Транспортная система
(в – в, в – из)
1955
1965
Канбан, приспособленный для
деталей, заказанных вовне, 100%
система поставок, начало обучения
системе Toyota в филиалах
1973
Транспортная система
(из – в)
Замкнутая система водоснабжения (малая нагрузка/смешанная транспортировка)
1945-1966
1949-1950
1955
АВТОНОМИЗАЦИЯ
1953
Сборочная линия производственвенной системы главного завода
(андон, остановка линии, смешанная
загрузка) (автоматизация→автономизация)
Сглаживание (выравнивание) производства
1971
Использование
учетчика; система
автономизированного
отбора деталей, внедрение
системы информационных
индикаторов
Визуальный контроль,
система андон внедрена
в сборке двигателей
1963
Система индикации
корпусов (Мотомаси,
линия «Короны»)
1963
Управление тремя или четырьмя станками
(подковообразная или прямоугольная конфигурация)
1950
1945
Время наладки главного
офиса и завода в
Мотомаси (3 мин.)
Время наладки
главного завода (15 мин.)
Внедрение процедурных
карт (андон)
Управление двумя станками
(параллельно или в L-образной
конфигурации)
1971
1962
1957
1947
Переналадка (2-3 часа)
Многопроцессные операции
1962
1961
Полный контроль
станков, система «дуракоустойчивости» станков
Внедрение андон,
сборочный завод в Мотомаси
1966
Первая автономизированная
линия, завод в Камиго
1971
Система остановки
в фиксированном
положении при сборке
1975

TOYOTA: ВЫЧИТАНИЕ ЗАТРАТ
Многие компании определяют цену своей продукции на основе применения основного
ценового принципа:
Затраты + Прибыль = Продажная цена
Компания Тойота не принимает ни этой формулы, ни этих аргументов. Поскольку
надлежащую продажную цену всегда определяет рынок (потребитель), компания
Тойота применяет «беззатратный» (non-cost) принцип:
Продажная цена – Затраты = Прибыль
По этой формуле единственный путь повышения прибыли - снижать затраты. Любая
компания может стремиться устранять потери, но пока она определяет цену
прибавлением затрат к прибыли, ее усилия, скорее всего, будут безуспешными.
Только если снижение затрат становится средством для поддержания прибыли,
компания будет полностью мотивирована для устранения потерь.
Рыночная цена
Затраты
Прибыль
Потери

мотивация
1. Работа по плану, построенному на долго (средне, кратко) срочному
прогнозу
Директор по производству: чем больше выпущу, тем лучше
Директор по закупкам: чем больше закуплю, тем лучше
Директор по персоналу: чем больше запас людей, тем лучше
Директор по финансам: чем больше операционных запасов, тем
лучше
Директор по продажам: чем больше запас на складе, тем лучше
Выход: перестать работать по плану на основе прогноза спроса,
продавать «виртуально» (каталог, заказ) затем организовать
вытягивание и производить реальную продукцию

Производительность 1:10 причина: плохая организация и
мотивация
2. Финансирование по запланированному бюджету
принцип точно построенный бюджет ведет к точно
запланированному результату.
Что делать с вариациями? Никто не знает
Выход: бюджетная линия

Производительность 1:10 причина: плохая организация и
мотивация
3. Комплектование штата (штатное расписание,
должностные инструкции)
Руководитель подразделения: чем больше штат, тем
лучше. Чем больше пробью зарплату, тем больше они
будут мне лояльны
Выход: команды проектов и список компетенций и целей

Производительность 1:10 причина: плохая организация и
мотивация
4. Задание и контроль исполнения
Принцип: задание одному, контроль за исполнением второму,
отчет - третьему
Выход: лидерство, контрактное целеполагание и МВР
5. Мотивация
Стимулировать не делать то, к чему мотивирует система
управления и система принуждения, основанная на наказаниях
6. Ресурсы
С ресурсами каждый дурак сделает, а вот ты без ресурсов
Выход: договариваться о ресурсах и правилах их экономии

Производительность 1:10 причина: плохая
организация и мотивация
7. Риски
Ты делаешь, ты и рискуешь. Мои риски защищаются
твоим наказанием
Выход: распределение рисков
8. Организация работы: специализация – интеграция
9. Информация о проблемах
10. За что платит руководитель

ПРИНЦИПЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA
Производственная система Toyota основывается на
следующих основных принципах:
уважение к человеку;
автономизация;
«точно вовремя» (just-in-time);
устранение всех видов потерь

TOYOTA: ПРИНЦИП АВТОНОМИЗАЦИИ
Снижение зависимости работы оборудования от оператора
Гибкая производительность
Прозрачное производственное планирование
Быстрое решение проблем
Самостоятельность в действиях по улучшению

TOYOTA: ПРИНЦИП «ТОЧНО ВОВРЕМЯ»
(JUST-IN-TIME)
Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время
производственного процесса необходимые для сборки детали
оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это
нужно, и в строго необходимом количестве. В результате, компания,
последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться
сведения к нулю складских запасов.

TOYOTA: БОРЬБА С ПОТЕРЯМИ
ИЗБЕГАЙТЕ
ИЗБЕГАЙТЕMUDA,
MUDA, MURA,
MURA, MURI
MURI !!
Муда (MUDA) «потери»
Любые действия, увеличивающие издержки, без увеличения
ценности продукта.
Мура (MURA) «неравномерность»
Изменчивость в методах работы или результатах процесса.
Мури (MURI): «излишек»
Напряжение, перегрузка (сверхурочная работа) человека или
оборудования, неразумность.

TOYOTA: АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВА
При выполнении последовательности операций по превращению сырья в готовую
продукцию можно выявить несколько элементов процесса:
Обработка
Добавляет
ценность
Контроль
Элементы
процесса
Не добавляют
ценность
Транспортировка
Хранение
Тайити Oно, инициатор
создания уникальной
производственной системы
Toyota, сгруппировал потери в
ходе производственного
процесса следующим образом:
1) перепроизводство;
2) ожидания, простои;
3) ненужная
транспортировка;
Потери!
4) лишние этапы обработки;
5) лишние запасы;
6) ненужные перемещения;
7) потери из-за выпуска
дефектных деталей или
изделий.

СТРУКТУРА ЗАТРАТ

Материалы
Зарплата
Оборудование и энергоресурсы
Прочее
Чем нужно управлять в
первую очередь?
МАТЕРИАЛЫ
ФОНД З/П
ОБОРУДОВАНИЕ

ЭКОНОМИКА ПРОИЗВОДСТВА: ключевые параметры

СКОРОСТЬ ВОЗВРАТА ДЕНЕГ
ЗАКУПЛЕННЫЕ СЫРЬЕ
КОМПЛЕКТУЮЩИЕ
МАТЕРИАЛЫ
ПРОДАННАЯ
ПРОДУКЦИЯ
РАЗМЕР ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ
незавершенное производство,
запасы

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ НАХОЖДЕНИЯ МАТЕРИАЛА В ПРОИЗВОДСТВЕ

Время обработки
Потери – все остальное время
1…10
100
Главная цель применения инструментов БП:
сокращение времени Потерь

ЧЕМ ОБУСЛОВЛЕНА РАЗНИЦА В ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ?

Не больше работать,
а больше полезной работы!

МОДЕЛЬ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА Текущее состояние
Время такта
Х минут
Затраты
Материалы
Работа
Накладные
расходы
Налоги
МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА Целевое состояние
Время такта
Х минут

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО: идеология

Основная цель – увеличить скорость прохождения материалов
через производство
Потери – все, что не добавляет ценности для потребителя
Основная задача – научиться целенаправленно управлять
экономикой производства, а не провести разовую
акцию/кампанию по улучшению
Основной акцент на организацию производства, а не на покупку
нового оборудования
Основная движущая сила – производственный персонал
Основные методы управления – создание необходимой
поддерживающей среды, вовлечение сотрудников и управление
изменениями

ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Бережливое производство это:
Бизнес-стратегия, направленная на устранение потерь,
уменьшение времени между заказом клиента и
оказанием услуги, использующая принципы уважения к
человеку, автономизации и «точно вовремя»
Бизнес процессы, требующие меньшее количество
людских ресурсов, капитальных вложений, места для
производства, материалов и времени на всех стадиях

ВНЕДРЕНИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО – ЭТО:

НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ:
5S
Канбан
TPM
…
ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ СРЕДА
Мотивированный персонал
Система мотивации
Принципы планирования
Управление изменениями
Ответственность и
полномочия
Корпоративная культура
…
ЛИДЕРЫ
ЦЕЛИ
СРЕДА
ИНСТРУМЕНТАРИЙ

Надо ли «трогать» системные вопросы или можно
обойтись без преобразований?
Инфраструктура и ресурсы для разработки и
реализации улучшений
Система мотивации
Система планирования производства

Кто должен заниматься улучшением организации
производства? Рабочие? Инженеры? Специальные службы?
Должна ли быть создана специализированная служба
поддержки деятельности по улучшению организации
производства? Когда в ней отпадет необходимость?
Нужно ли предусматривать время (перерывы в производственной
деятельности) для осуществления улучшений?
Если улучшения постоянны, то должны ли быть
постоянными резервы времени для их осуществления?

НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ВНЕДРЕНИЮ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

«Административный» подход
Обучить группу специалистов и издать приказ о внедрении ими изученных
методов
«Локальный» подход: внедрить метод, продемонстрировать
возможности
Выделить эталонный участок
Внедрить конкретный метод на предприятии
«Системный» подход: добиться результатов
Реализовать программу улучшения организации производства конкретного
продукта в масштабе компании
Создать благоприятную среду для реализации принципов бережливого
производства

Почему в российских компаниях «лежащих на полу денег много», но мало желающих их поднять? Почему лишь немногие российские компании добиваю

Почему в российских компаниях «лежащих на полу
денег много», но мало желающих их поднять?
Почему лишь немногие российские компании
добиваются устойчивых значимых результатов от
применения БП?
Почему Ваша компания добьется успехов?

ОСВОЕНИЕ ПОДХОДА «КАЙДЗЕН»

Взлет
Создание среды
Первые прецеденты
успешных улучшений
Набор высоты
Свободный полет
Формирование
корпоративной
культуры и
компетенций
персонала
Работа системы
постоянных улучшений
Количество
улучшений
Размер
эффектов
Затраты на
систему
улучшений
Вовлечь
Приучить
Централизованное
управление улучшениями
Специализированный отдел
Кураторы
Проекты
Сейчас и «за каждый «чих»
Поддерживать
Управление улучшениями
Время
Децентрализованное
управление улучшениями
Корпоративная культура
Автономия
Процессы
Материальное стимулирование
Перспектива - будущие бонусы

ОБЩИЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Направления
изменений
1. Создать среду заинтересованности в достижении целей
изменений для сотрудников компании
2. Научится эффективно использовать существующие производственные
возможности (изменение системы оперативного планирования производства –
переход на вытягивающую систему Канбан)
3. Целенаправленно воздействовать на «узкие» места в
производстве, увеличивая производственные возможности и
эффективность
Время

• Размер: 178.5 Кб
• Количество слайдов: 56

Описание презентации Презентация Что такое LEAN по слайдам

Что такое «Бережливое производство» (Lean Manufacturing))Служба реинжиниринга ОАО КАМАЗ «Бывает нечто, о чем говорят: «смотри вот это новое» ; но это было уже в веках, бывших прежде нас» . Екклизиаст, Глава 1, стих

Что такое «Бережливое производство» –– это система идеологии и методов направленных на непрерывное совершенствование существующих бизнес-процессов с целью трансформации организации массового производства в производство максимально ориентированное на создание ценности для конкретного потребителя с минимальными потерями при создании этих ценностей.

Что такое «Бережливое производство» определить ценность конкретного продукта определить поток создания ценности для этого продукта обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта позволить потребителю вытягивать продукт стремиться к совершенству. Пять принципов «Бережливого производства»

Что такое «Бережливое производство» Основные понятия Ценность и потери Ценность изделия – мера удовлетворения потребности Клиента, соответствующей назначению товара или услуги. Это ощущение Клиента, что нужная ему вещь доставлена в нужное место, в нужное время и по приемлемой цене. Потери – любая деятельность, потребляющая ресурсы, но не добавляющая ценности изделию

Что такое «Бережливое производство» Основные понятия Типы действий на предприятии 1. Действия, добавляющие ценность конечному продукту. 2. Действия, не создающие ценность, но неизбежные по каким-либо причинам. 3. Действия, не добавляющие ценности.

Что такое «Бережливое производство» Основные понятия Виды потерь 1. 1. Перепроизводство (выпуск товаров на которые еще не возник спрос) 2. 2. Транспортировка материалов 3. 3. Наличие любых запасов, кроме минимально необходимых 4. 4. Ожидание следующей производственной стадии 5. 5. Лишние этапы обработки 6. 6. Ненужное перемещение людей 7. 7. Производство дефектов 8. 8. Любой ремонт 9. 9. Недостаточно полное использование интеллекта и талантов людей

Что такое «Бережливое производство» Основные понятия Принципы Таичи Оно 1. 1. Производить только то, что нужно, и тогда, когда это нужно. 2. 2. При появлении ошибки необходимо сразу же найти причину устранить и не допустить ее появления в дальнейшем. 3. 3. Все сотрудники должны постоянно улучшать качество продукции и процессов.

Термин «кайдзен» Кайдзен – японское слово – производное от двух иероглифов – «изменения» и «хорошо» , что можно превести как «изменения к лучшему» , «совершенствование» . Что такое «Бережливое производство» Кайдзен В широком понимании слова, Кайдзен – принцип постоянных, непрерывных улучшений

Что такое «Бережливое производство» Кайдзен и управление предприятием В традиционном подходе к управлению задачи развития предприятия (технологического, управленческого и т. д.) делятся на два уровня: 1. 1. Инновации – скачкообразные улучшения – функция высшего руководства. 2. 2. Поддержание существующих процессов и внедрение улучшений – функция сотрудников. При этом инновации являют собой одномоментный акт, эффект от которого сразу после внедрения начинает снижаться. Это связано с тем, что новая технология сразу начинает устаревать, управленческий механизм постепенно возвращается «на круги своя» и поглощается существующей корпоративной культурой. Кайдзен – это корпоративная культура и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Что такое «Бережливое производство» Кайдзен Распределение функций при внедрении и реализации постоянных улучшений Высшее руководство Обеспечивает поддержку проекта, развитие корпоративной культуры. Внедряет Lean Manufacturing как часть корпоративной стратегии. Разрабатывает стандарты. Устанавливает цели по улучшениям. Предоставляет ресурсы для реализации улучшений. Организует развитие стандартов и процедур, способствующих принципу постоянных улучшений.

Что такое «Бережливое производство» Кайдзен Распределение функций при внедрении и реализации постоянных улучшений Руководители среднего уровня Формируют у сотрудников новый подход к работе. Помогают сотрудникам осваивать технологии Lean Manufacturing. Используют принцип постоянных улучшений в своей деятельности. Оценивают предложения. Руководят рабочими группами по улучшениям. Вносят предложения. Реализуют проекты по улучшениям.

Что такое «Бережливое производство» Кайдзен Распределение функций при внедрении и реализации постоянных улучшений Сотрудники Осваивают принципы Lean Manufacturing. Используют принцип постоянных улучшений в своей деятельности. Участвуют в рабочих группах. Вносят предложения. Реализуют проекты по улучшениям.

Что такое «Бережливое производство» Кайдзен Процесс улучшений Основной механизм реализации Кайдзен – рабочая группа, которая создается для достижения конкретных целей по совершенствованию, либо для постоянного (непрерывного) поиска путей совершенствования определенного процесса на предприятии. Небольшие предложения, выработанные группой, могут быть реализованы на уровне подразделения. Если для реализации предложения требуются инвестиции, то утверждается соответствующий проект. Одно из направлений действий кайдзен-групп – улучшение межфункциональных связей на предприятии. Решение задач в области затрат, качества, движения материалов или документооборота требуют тесного взаимодействия представителей разных подразделений, которые должны воспринимать друга не как конкурентов за внутренние ресурсы, а как коллектив, стремящийся достичь поставленных целей.

Что такое «Бережливое производство» 5 Принципов Организации Рабочего Места (5 С) Задача Пяти Принципов заключаются в оптимизации рабочего места с целью повышения производительности труда. Включает в себя пять принципов, каждый из которых по-японски начинается с буквы «С» .

Что такое «Бережливое производство» 5 Принципов Организации Рабочего Места (5 С) Сортировка — — четко отделить необходимые предметы от ненужных и удалить последние с участка. На производственном участке должны быть те, и только те предметы, которые действительно необходимы и только в том количестве, которое необходимо.

Что такое «Бережливое производство» 5 Принципов Организации Рабочего Места (5 С) Порядок — хранить необходимые предметы в четко определенных местах для обеспечения легкого и немедленного доступа и возврата. Непродуктивная работа, такая как транспортировка и перемещение, «поиски необходимого предмета», и т. д. должна быть устранена, либо потери рабочего времени на нее должны быть минимизированы.

Что такое «Бережливое производство» 5 Принципов Организации Рабочего Места (5 С) Уборка — содержать рабочие площади в чистоте, а оборудование в работоспособном состоянии. Не допускать грязи на оборудовании, полу, стенах. Определять и устранять источники загрязнения.

Что такое «Бережливое производство» 5 Принципов Организации Рабочего Места (5 С) Стандартизация — поддерживать организацию, порядок и чистоту на систематической основе. Все аспекты производственной деятельности должны подлежать стандартизации и контролю.

Что такое «Бережливое производство» 5 Принципов Организации Рабочего Места (5 С) Самодисциплина — превратить следование установленным (стандартизированным) процедурам в привычку. Установленные (стандартизированные) процедуры должны неуклонно выполняться. Проблемы, должны выявляться сразу же после возникновения и устраняться непосредственно в их источнике.

Что такое «Бережливое производство» 5 Принципов Организации Рабочего Места (5 С) Потери, связанные с наличием лишних предметов на участке Содержание ненужного оборудования и материально-производственных запасов приводит к непродуктивным затратам. Ценные производственные площади занимаются ненужными предметами и, следовательно, не могут быть использованы продуктивно. В процессе работы приходиться обходить препятствия, создаваемые ненужными предметами, и работать среди них, что увеличивает потери на непродуктивные движения. Когда ненужные предметы загромождают места хранения инструмента и деталей, возникает бесполезная трата времени на поиск требуемых вещей. Излишние материально-производственные запасы подвержены снижению их качества с течением времени и, в конце концов, становятся бесполезными. Наличие излишних запасов означает повышенные (и бесполезные) затраты на управление этими запасами. Излишние запасы способствуют сокрытию проблем: несбалансированность производственных процессов, брак и переделки, сбои со снабжением, низкое качество запасных частей и инструмента, поломки оборудования.

Что такое «Бережливое производство» Канбан — система управления производством, направленная на соблюдение принципов «точно во время» и на минимизацию производственных запасов. Слово «Канбан» изначально означало специальную карточку, которая использовалась для информирования поставщика (внутреннего или внешнего) о необходимости начала производства или поставки деталей, узлов или полуфабрикатов заказчику. В дальнейшем кроме карточек стали использоваться специальные сигнальные системы и информационные технологии.

Что такое «Бережливое производство» Канбан На стандартном производстве для обеспечения непрерывности производственного процесса необходимо создавать заделы заготовок, деталей, узлов. Однако постоянное наличие большого запаса увеличивает затраты на их хранение и требует существенных оборотных активов. Применение системы Канбан позволяет уменьшить размер производимой партии, сократить заделы, минимизировать или практически ликвидировать незавершенное производство. При организации системы с внешними поставщиками, Канбан позволяет свести к минимуму объем материалов. Канбан предусматривает использование двух видов специальных сопроводительных карточек: карточки отбора и карточки производственного заказа. В карточках отбора указываются вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка; в карточках производственного заказа — вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующем технологическом участке.

Что такое «Бережливое производство» Канбан Механизм использования карточек следующий: 1. 1. Транспорт прибывает к месту складирования деталей на предшествующем участке, имея необходимое количество карточек отбора и пустые контейнеры. Он отправляется на склад только в том случае, если на его пункте отбора скопилось установленное количество карточек отбора, присланных через диспетчера, или наступило установленное время поездки.

Что такое «Бережливое производство» Канбан 2. Забирая детали, водитель транспорта снимает карточки заказа, которые были прикреплены к каждому контейнеру, и прикрепляет на их место карточки отбора на те же виды изделий. Снятые с контейнеров карточки заказов и привезенные с собой пустые контейнеры он доставляет на пункт сбора карточек данного производственного участка. После начала обработки доставленных с предыдущего участка изделий карточки отбора с освобождающихся контейнеров доставляются на пункт сбора карточек отбора этого участка.

Что такое «Бережливое производство» Канбан 3. На предшествующем участке привезенные водителем карточки заказа забираются с приемного пункта в строго определенное время и оставляются на пункте сбора карточек заказа этого участка в той же последовательности, в какой их снимал водитель с контейнеров с готовой продукцией на месте складирования. Производство деталей на предшествующем участке ведется в соответствии с последовательностью получения этих карточек заказа.

Что такое «Бережливое производство» Канбан Карточки «Канбан» сопровождают изготовляемые на предшествующем участке изделия на всех стадиях этого участка. Готовое изделие вместе с карточкой заказа помещают на место складирования, чтобы водитель с предыдущего участка вновь смог бы забрать его в любое время. Такое движение карточек должно быть непрерывным на всех стадиях. Регулируя количество карточек и их параметры (размер партии) можно регулировать производственный процесс.

Что такое «Бережливое производство» Контрольный список 3 -MU Управление, направленное на повышение эффективности предприятия предполагает постоянный поиск резервов, возможностей для улучшений. Японский менеджмент разработал целый комплекс инструментов для всестороннего анализа. Один из них – контрольные листки. Контрольные листки – система точек проверки, вопросов для поиска скрытого потенциала предприятия. Контрольный список 3 -MU предлагает искать резервы повышения эффективности производства по трем направлениям:

Что такое «Бережливое производство» Контрольный список 3 -MU Muda – потери. Все виды действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценность для Клиента.

Что такое «Бережливое производство» Контрольный список 3 -MU Muri – – перегрузка, работа с напряжением человека или машины. Перегрузка приводит к тому, что сотрудник или оборудование работает на пределе возможностей. Перегрузка сотрудников может привести к понижению качества или повышению травматизма. Перегрузка машин приводит к дефектам и авариям.

Что такое «Бережливое производство» Контрольный список 3 -MU Mura – – несоответствие, любое отклонение от процесса, как хорошее, так и плохое.

Что такое «Бережливое производство» Контрольный список 3 -MU Каждое из трех MU рассматривается со следующих направлений: Людские потери Технология Метод Время Оборудование Приспособления и инструменты Материалы Объем производства Запасы Место Образ мышления

Что такое «Бережливое производство» Контрольный список 4 М Управление, направленное на повышение эффективности предприятия предполагает постоянный поиск резервов, возможностей для улучшений. Японский менеджмент разработал целый комплекс инструментов для всестороннего анализа. Один из них – контрольные листки. Контрольные листки – система точек проверки, вопросов для поиска скрытого потенциала предприятия. Контрольный список 4 М предлагает рассматривать вопрос с четырех сторон: Man (Сотрудник), Machine (Оборудование), Material (Материал), Operation Method (Метод работы).

Что такое «Бережливое производство» Контрольный список 4 М Man (Сотрудник) 1. 1. Соблюдает ли он стандарты? 2. 2. Приемлема ли эффективность его работы? 3. 3. Восприимчив ли он к наличию проблем? 4. 4. Ответственен ли он? (Несет ли ответственность?) 5. 5. Обладает ли он квалификацией? 6. 6. Есть ли у него опыт? 7. 7. Подходит ли ему порученная работа? 8. 8. Стремится ли он к совершенствованию? 9. 9. Умеет ли он ладить с людьми? 10. Здоров ли он?

Что такое «Бережливое производство» Контрольный список 4 М Machine (Оборудование) 1. 1. Соответствует ли оно требованиям производства? 2. 2. Соответствует ли оно воспроизводимости процесса? 3. 3. Соблюдаются ли требования к смазке? 4. 4. Производится ли надлежащая проверка? 5. 5. Часто ли приходится останавливать работу из-за проблем с механикой? 6. 6. Соответствует ли оборудование требованиям к точности? 7. 7. Издает ли оно какие-либо необычные шумы? 8. 8. Рациональна ли его компоновка? 9. 9. Достаточно ли имеющегося в наличии оборудования? 10. Находится ли оно в исправном состоянии?

Что такое «Бережливое производство» Контрольный список 4 М Material (Материал) 1. 1. Есть ли ошибки в объеме? 2. 2. Есть ли ошибки в качестве? 3. 3. Есть ли ошибки в бренде? 4. 4. Есть ли примеси в смеси? 5. 5. Адекватен ли уровень запасов? 6. 6. Есть ли потери материала? 7. 7. Адекватно ли обращение с материалами? 8. 8. Есть ли незавершенное производство? 9. 9. Адекватна ли раскладка? 10. Удовлетворительны ли стандарты качества?

Что такое «Бережливое производство» Контрольный список 4 М Operation Method (Метод работы) 1. 1. Удовлетворительны ли рабочие стандарты? 2. 2. Обновлены ли эти стандарты? 3. 3. Безопасен ли метод? 4. 4. Обеспечивает ли данный метод производство качественной продукции? 5. 5. Эффективен ли метод? 6. 6. Рациональна ли последовательность работы? 7. 7. Адекватна ли настройка? 8. 8. Соответствуют ли нормам температура и влажность? 9. 9. Соответствуют ли нормам освещение и вентиляция? 10. Есть ли надлежащая стыковка данного процесса с предшествующим и последующим процессами?

Что такое «Бережливое производство» 5 W — 1 H Управление, направленное на повышение эффективности предприятия предполагает постоянный поиск резервов, возможностей для улучшений. Японский менеджмент разработал целый комплекс инструментов для всестороннего анализа. Один из них – контрольные листки. Контрольные листки – система точек проверки, вопросов для поиска скрытого потенциала предприятия. Контрольный список 5 W — 1 H при рассмотрении задачи предлагает задать 6 вопросов: Who (Кто), What (Что), Where (Где), When (Когда), Why (Почему), How (Как).

Что такое «Бережливое производство» 5 W — 1 H Кто 1. 1. Кто это делает постоянно? 2. 2. Кто делает в настоящее время? 3. 3. Кому следует делать? 4. 4. Кто еще мог бы это делать? 5. 5. Кому еще следовало бы это делать? 6. 6. Кто занимается тремя MU?

Что такое «Бережливое производство» 5 W — 1 H Что 1. 1. Что нужно сделать? 2. 2. Что делается? 3. 3. Что следует сделать? 4. 4. Что еще можно сделать? 5. 5. Что еще должно быть сделано? 6. 6. Над какими из трех MU идет работа?

Что такое «Бережливое производство» 5 W — 1 H Где 1. 1. Где это нужно сделать? 2. 2. Где сделано? 3. 3. Где следует сделать? 4. 4. Где еще можно сделать? 5. 5. Где еще следует сделать? 6. 6. Где идет работа над тремя MU?

Что такое «Бережливое производство» 5 W — 1 H Когда 1. 1. Когда это нужно сделать? 2. 2. Когда было сделано? 3. 3. Когда следует сделать? 4. 4. Когда еще можно сделать? 5. 5. Когда еще следует это сделать? 6. 6. Касается ли дело в какой-то момент времени трех MU?

Что такое «Бережливое производство» 5 W — 1 H Почему 1. 1. Почему он это делает? 2. 2. Почему это следует делать? 3. 3. Почему следует делать это здесь? 4. 4. Почему это следует делать именно сейчас? 5. 5. Почему это делается таким способом? 6. 6. Учитывается ли три MU при размышлении об этом?

Что такое «Бережливое производство» 5 W — 1 H Как 1. 1. Как нужно делать? 2. 2. Как сделано? 3. 3. Как должно быть сделано? 4. 4. Можно ли использовать такой метод в другом месте? 5. 5. Есть ли другой способ сделать? 6. 6. Присутствуют ли в этом методе три MU?

Что такое «Бережливое производство» Стандартизация «Стандартизация – путь искоренения брака!» . Таичи Оно И действительно, если операции выполняются по стандарту, то процесс будет стабильным. Нестабильность процесса, в этом случае, показывает недостатки стандарта, а то, что ему не следуют или на низкое качество комплектующих. Добившись стабильности процесса и обеспечив входной контроль, можно сделать предположение о стабильности характеристик изделия. Если же имеется вариативность показателей продукта, то это тоже является индикатором недоработки стандарта. Только обеспечив стабильность в 4 М – Machine, Man, Method, Material (Работа оборудования, Человек, Метод работы, Исходные комплектующие), можно начать реально управлять процессом. Т. е. , корректируя стандарты, видеть, как изменяются выходные параметры, адекватно оценивать и анализировать результаты, выявлять тенденции, бороться с вариативностью и реально управлять качеством. В TPS стандарты изменяются по мере постоянного улучшения потребительских свойств (по требованиям Клиента) и по мере непрерывного избавления от потерь (постоянное совершенствование). Стандартизация процессов на Toyota сочетается с постоянным совершенствованием.

Что такое «Бережливое производство» Стандартизация процессов Основные задачи стандартизации в концепции Lean Manufacturing следующие: Создание эталонного способа выполнения работы, соблюдение которого приведет к наилучшим результатам; Сохранение «ноу-хау» компании, создание основы для обучения новых сотрудников; Установка параметров измерения процессов для проведения регулярных аналитических процедур, внутреннего или внешнего аудита; Фиксация достигнутых результатов для дальнейшего совершенствования.

Что такое «Бережливое производство» Стандартизация При закреплении процесса выделяются задачи определения взаимосвязей субъектов и закрепления действий, касающихся одного рабочего места. Эти задачи реализуются двумя соответствующими типами стандартов: Стандарт процесса (карта процесса); Стандарт операции (операционная инструкция).

Что такое «Бережливое производство» Стандартизация Структура карты процесса: Субъекты; Функции; Взаимосвязи; Регламент взаимодействия; Показатели процесса.

Что такое «Бережливое производство» Стандартизация Структура операционной инструкции: Статус, Код (принадлежность к процессу, порядковый номер); Последовательность действий (схемы, поясняющие рисунки, диаграммы); Техника безопасности; Норматив времени; Норматив расхода ТМЦ; Необходимый инструмент, оборудование, управляющая система; Отметка о согласовании и ознакомлении.

Что такое «Бережливое производство» Стандартизация Стандарты должны быть максимально наглядными, понятными и, в то же время, сжатыми. Когда, например, карту процесса можно оперативно обсудить на совещании, а инструкцию можно прикрепить на рабочем месте.

Что такое «Бережливое производство» Стандартизация Стандарт и человек Стандарты могут восприниматься сотрудниками как ограничение их инициативы, навязывание методов выполнения работы. Если с точки зрения работника стандарт не оптимален, то следование ему вызывает глубинные проблемы для сотрудника приводит к подавленному состоянию, из которого можно выйти либо изменив действия, либо убеждения. В первом случае — означает не следовать стандарту, во-втором – «переступить через себя» , «унизить» свое Я. Последнее означает потерю лояльности сотрудника по отношению к организации – и о каком постоянном совершенствовании может идти речь? Выход предложил Таичи Оно: «Стандарты должны не навязываться сверху, а устанавливаться самими рабочими» . Чувствуя причастность к установке правил на рабочем месте, человек совершенно по другому относится к стандарту работы – не как к «шорам» , а как к наилучшему способу выполнения операции.

Что такое «Бережливое производство» Персонал Применение принципов Бережливого производства дает значительный рост производительности. Однако сокращение работников в результате внедрения не приведет к долгосрочным сокращениям затрат. Когда из-за применения Бережливого производства происходит сокращение рабочих мест, теряется рабочий энтузиазм и все усилия по внедрению оказываются напрасными. Поэтому руководство должно принять на себя обязательство, что ни один сотрудник не будет сокращен в результате преобразований

Что такое «Бережливое производство» Персонал 10 способов как задействовать сотрудников и избежать сокращения персонала 1. 1. Естественный уход персонала Повышение эффективности может совпасть с процессом естественного ухода персонала. Внедрение Бережливого производства позволяет замедлить процесс набора персонала на те позиции, которые были покинуты по естественным причинам. 2. Отказ от аутсорсинга Благодаря возможностям, создаваемым внедрением Бережливого производства, ту работу, которую ранее выполняли сторонние организации (аутсорсинг), могут выполнять собственные сотрудники компании. Часть работ, которые внешние поставщики выполняли на низком уровне, некачественно или по завышенным расценкам, могут выполнять собственные сотрудники.

Что такое «Бережливое производство» Персонал 3. Сокращение переработок и работы в выходные Оплата сверхурочных может быть хорошим материальным стимулом, но исследования показывают, что постоянная переработка приводит к снижению продуктивности. В процессе внедрения принципов Бережливого производства сотрудники компании смогут выполнить все свои задания в рамках стандартного рабочего времени. Это поможет работникам получить больше времени на другие дела, и, кроме того, сократит выплаты сверхурочных. 4. Создание позиции координаторов Зачастую самые квалифицированные работники тратят свое время в ожидании, поиске или транспортировки продукции вместо того, чтобы ее производить. Координатор является хорошим специалистом, который поддерживает производственный поток, доставляя материалы и помогая работникам сфокусироваться на выполнении производственных операций.

Что такое «Бережливое производство» Персонал 5. Команда по переналадке оборудования Реализация принципа «вытягивания» может быть достигнуто путем сокращения времени переналадки оборудования. Сокращение партий требует гибкости и быстроты в переустановке оборудования. Команда которая отвечает за переустановку оборудования, должна быть хорошо обучена и высоко квалифицирована для того, чтобы смена деятельности могла быть запланирована и проведена без задержек. Когда нет необходимости в переналадке, данная команда работает над тем, чтобы сократить время операций. 6. Команда по непрерывному совершенствованию Поскольку в результате Кайдзен многие этапы, ведущие к потерям, будут сокращены, появятся новые возможности для дальнейшего совершенствования. Поиск и распознавание этих возможностей, ведущих к сокращению затрат, требует времени и исследовательской работы. На Бережливом предприятии должен быть организован Центр Бережливого производства и Кайдзен, в котором будут создана команда экспертов по непрерывному усовершенствованию процессов.

Что такое «Бережливое производство» Персонал 7. Перекрестный тренинг (Cross-training) При переходе к Бережливому производству потоки продукции и производственные ячейки потребуют многопрофильных работников. Перекрестный тренинг обеспечит более гибкую работу сотрудников, что приведет к большему удовлетворению потребностей клиента. 8. Новое направление бизнеса Бережливое производство приведет к увеличению производительности персонала и оборудования. Следовательно, возникнут новые возможности для развития нового направления бизнеса с прежними затратами. 9. Исследования и развитие Сотрудники, не занятые в Кайдзен, могут занять позиции ав группе по исследованию и развитию, целью которой является изучение новых технологий производства, разработка более совершенной структуры процесса, тестирование новой продукции, разработка программ по сокращению затрат или проведение испытаний с целью точного определения направлений развития. Вся эта деятельность приведет к увеличению прибыли посредством снижения затрат и увеличения производительности.

Что такое «Бережливое производство» Персонал 10. Совершенствование процесса продаж и отношений с клиентом Постоянное совершенствование и базис Бережливого производства всегда должны быть сфокусированы на клиенте. Опытные и квалифицированные работники должны пройти дополнительное обучение с целью улучшения отношений с клиентами. Предоставление дополнительных услуг и сервиса клиенту, быстрое и качественное послепродажное обслуживание станет отличной особенностью по сравнению с конкурентами.

Бизнес-планы