Что такое кайдзен?
КАЙДЗЕН В ЛОГИСТИКЕ, ИЛИ УСМИРЕНИЕ «МОНСТРА ПЕРЕМЕН»
Внедрение кайдзен традиционно начинают с производства и нередко на нем и останавливаются. Но добиться эффективности предприятия можно лишь благодаря слаженной работе на всех его уровнях. Совершенствованию процессов в логистике и посвящена данная статья.
Перевод – Ольга Гончарова, портал «Управление производством»
Оригинал статьи: «Kaizen (KVP) im Handel», Dr. Harald Gerking, Dr. Ingrid Isenhard
«Одна голова – хорошо, а две – лучше». Именно таким принципом руководствовалась DWLogistics – первое подразделение логистики немецкого торгового предприятия – при внедрении кайдзен. Результаты впечатляют: уже на первых семинарах было внесено более 200 предложений касательно совершенствования рабочих процессов на предприятии. Если раньше около 80% идей принадлежало руководству, то сегодня эта цифра не превышает 20%. Остальные 80% являются заслугой рядовых сотрудников. Как им удалось добиться столь впечатляющих результатов?
DWLogistics (DWL) выделилась из немецкого подразделения компании розничной торговли Woolworth 1 января 2007 года. Цель данного отделения заключалась в том, чтобы несколько разгрузить центральный склад в Бёнене (близ Дортмунда) и равномерно распределить нагрузку и фиксированные издержки при сохранении большого оборота. Рядом с Бёненом предприятие организовало логистическую службу для работы со специальным ассортиментом товаров, например, с товарами, требующими поддержания особого температурного режима. В 2006 году работа данного отдела была отмечена двумя наградами – Logistics Service Award и European Supply Chain Excellence Award.
Народная мудрость гласит: «Новая метла чисто метет». Под таким девизом в 2002 году стартовала программа реструктуризации на Deutschen Woolworth. Уже в 2004 году большинство идей были претворены в жизнь, что привело к снижению затрат на логистику более чем на 20%. Но они не остановились на достигнутом. Менеджер отдела логистики принял решение о проведении семинаров по кайдзен, в которых сам принимал участие несколькими годами ранее.
Что такое кайдзен?
Кайдзен – это японская философия непрерывного совершенствования (ее еще называют непрерывным процессом улучшений, или НПУ); она имеет ряд важных характеристик:
- Кайдзен – общее название принципов улучшения на всех уровнях предприятия.
- Процесс непрерывного совершенствования в рамках кайдзен направлен на улучшение работы в группе.
- Речь идет о долгосрочной стратегии обнаружения и решения проблем в производственных процессах, на рабочем месте и в рабочем окружении всего предприятия.
- Кайдзен должен охватывать всех сотрудников, иначе результаты могут быть разочаровывающими.
Из всего вышеперечисленного становится ясна разница между кайдзен и управлением инновациями. В теории инновации почти всегда ведут к улучшению процессов, но практика показывает, что иногда имеют место и ухудшения, которые могут затормозить процесс улучшений. Совсем другое дело с кайдзен. Эта философия поддерживает инновации и одновременно запускает процесс улучшений. Нельзя сказать, что кайдзен и управление инновациями взаимоисключающи, они, скорее, дополняют друг друга.
Рис. 1. Различие между кайдзен и управлением инновациями
Другой методологией, которую часто упоминают в связке с кайдзен, является Шесть сигм. Обе методологии преследуют схожие цели. Разница в том, что они во многом базируются на особенностях менталитета тех стран, в которых были разработаны (например, сильная ориентация на числовые показатели в методологии Шесть сигм, разработанной в США). И обе, как правило, недооценивают эмоциональный компонент и его влияние на результат процесса улучшений. Поэтому рекомендуется комбинировать эти методологии с интенсивным управлением изменениями.
Старт процесса изменений
Планируя запуск кайдзен, руководство компании пригласило представителей нескольких консалтинговых фирм для презентации их услуг, причем не только перед руководством, но и перед двумя представителями рабочих – будущими участниками проекта, выступавшими со стороны рядовых сотрудников предприятия. Они были отобраны по следующим критериям:
- глубокое знание технологических процессов;
- открытость нововведениям;
- авторитет среди рабочих.
Презентации проходили в форме тестов. При этом представители рабочих имели возможность составить собственное мнение о консультантах и позднее предложить чью-то кандидатуру на дальнейшее сотрудничество. Выбор пал на фирму OSTO Systemberatung из города Ахен. Вместе с ними в самом начале реализации проекта были определены экономические и социальные цели.
Табл. 1. Экономические и социальные цели проекта
Экономические цели | Социальные цели |
|
|
Обучение
Перед стартом проекта с участниками были оговорены правила, которых следовало неукоснительно придерживаться, такие как:
- оставить отговорки
- избегать английских терминов
- отключить телефоны
- открытость, честность
- доверительность
- внимание
После достижения первых результатов команда решила вовлечь в участие в непрерывном процессе улучшений всех сотрудников распределительного центра. За год обучение прошли около 75% сотрудников. Обучение проходило по принципу «Учи учителя». Оно началось с менеджеров процессов, затем его прошли руководители отделов, групп и рядовые сотрудники. Совместными усилиями планировалось преодолеть традиционный образ мыслей сотрудников (табл. 2):
Табл. 2. Перемены в образе мыслей сотрудников
Традиционный образ мыслей сотрудников | Новый взгляд на вещи |
|
|
Большое значение имела постоянная поддержка руководства. В течение приблизительно двух лет после начала проекта проводились регулярные семинары по стратегии и развитию рефлексии для того, чтобы иметь возможность контролировать ход проекта и при необходимости вносить коррективы. При этом было важно изменить образ мыслей не только рядовых сотрудников, но и руководителей предприятия.
Табл. 3. Перемены в образе мыслей руководителей
Традиционный образ мыслей руководителей | Новый взгляд руководителей |
|
|
Традиционно много внимания уделяется ликвидации затрат, принимающих разные формы. Наиболее часто встречается перепроизводство, излишки товарно-материальных запасов, избыточная транспортировка, простои оборудования, нерациональные, слишком длинные маршруты, дефекты или «излишняя» непрактичная креативность.
Основным условием сокращения затрат является наведение порядка и чистоты на производстве. Это возможно благодаря кампании по внедрению системы 5S:
- Сэири – «сортировка» – четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
- Сэитон – «соблюдение порядка» (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
- Сэисо – «содержание в чистоте» (уборка) – поддержание чистоты и порядка на рабочем месте.
- Сэикэцу – «стандартизация» (поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трех правил.
- Сицукэ – «совершенствование» (формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
Результаты
Предложения поступали из разных отделов. В основном они касались повышения продуктивности (около 36%) и улучшения качества (около 35%). Опасения, что сотрудники из страха сокращения штатов не будут предлагать никаких мер по улучшению продуктивности, не подтвердились. Отдельно стоит отметить предложения касательно повышения мотивации (около 15%).
Рис. 2. Поданные кайдзен-предложения
Естественно, внедрение кайдзен требует времени, но эти затраты можно рассчитать. В среднем на обработку одного рацпредложения требовалось около 8 часов рабочего времени.
Как же выглядят вносимые предложения? Рассмотрим три примера:
Пример 1. Сокращение продолжительности маршрута
Сортировка товаров требует усилий и соответствия определенным документам. Даже с учетом автоматизированного рабочего места на прохождение пути в 160 м требовалось в среднем 1,43 мин времени.
После установки дополнительных рабочих мест расстояние сократилось до примерно 95 м, на прохождение которых требовалось 1,07 мин времени. Если умножить разницу в 22 секунды на годовой оборот и затраты на содержание персонала, то экономия составит 6100 евро в год.
Рис. 3. Изменения в маршруте
Пример 2. Избавление от ненужных вещей
Исторически сложилось так, что грузы, доставляемые в центр распределения, имеют ярлыки, чтобы сотрудникам было проще их сортировать. Со временем проводилось множество других мероприятий по упрощению идентификации, что, в конце концов, привело к еще большей путанице и громоздкости.
Рис. 4. Идентификация грузов
Несовершенство коммуникации привело к тому, что ярлыки все еще используются, хотя в них больше нет нужды. Таким образом, их удаление поможет сэкономить не только ярлыки, но и время на их печать и приклеивание.
Пример 3. Реорганизация
В данном случае было объединено несколько отделов комплектования. Это привело к тому, что отделы стали более сплоченными, так как упростился процесс распространения информации между отделами. На фото видна разница в объеме приказной документации до (справа) и после (слева) объединения отделов.
Рис. 5. Сокращение объема документации
Речь идет не столько об экономии бумаги, что положительно влияет на окружающую среду, сколько об экономии рабочего времени.
Все три примера наглядно демонстрируют, как наиболее просто и при малых затратах достичь впечатляющих результатов.
Контроллинг
«Что нельзя измерить, нельзя контролировать. Что нельзя контролировать, нельзя улучшить», – гласит старая менеджерская мудрость. А как обстоит дело с НПУ? Вот три наиболее значимых вопроса:
- Появляются ли новые идеи?
- Как быстро эти идеи обрабатываются?
- Каков результат этих идей?
В то время как ответ на последний вопрос можно найти в Отчете о местах возникновения затрат, первые два вопроса требуют другого подхода.
Рис. 6. Количество обработанных рацпредложений к количеству внесенных рацпредложений
На данной диаграмме показано количество поступивших идей и реализованных предложений. Отклоненные предложения также считаются обработанными. Из графика видно, сколько предложений поступило (данные по вертикали) и сколько времени требуется на их воплощение (по горизонтали).
Сближение обеих линий означает, что количество обработанных предложений больше новых. В таком случае руководству следует форсировать генерирование новых идей, например, при помощи семинаров. Расхождение линий свидетельствует о более продолжительном периоде обработки предложений. Подобная ситуация несет в себе риск демотивации сотрудников и сокращения потока новых идей, поскольку сотрудники не видят воплощение их идей на практике или видят их реализацию с сильным запозданием. Составление подобных графиков весьма полезно, поскольку позволяет лучше контролировать процесс подачи предложений.
Фактор времени и интенсивная поддержка кайдзен
Один из наиболее важных фактов гласит: «Непрерывное улучшение требует времени». Хотя оно и приносит заметные результаты за короткий срок, для достижения таких важных целей, как постепенное и постоянное совершенствование и обеспечение мероприятий по реструктуризации необходимо более продолжительное использование кайдзен и интенсивная поддержка со стороны руководства предприятия.
Для того чтобы процесс улучшений стал самостоятельным, необходимо 2-3 года. Наиболее наглядно процесс перемен представлен на рисунке «Монстр перемен».
Рис. 7. Процесс становления НПУ
На данном рисунке хорошо описаны типичные трудности, с которыми сталкивается организация в процессе преобразований. Каждое изменение несет в себе, с одной стороны, критику сложившегося положения вещей и, соответственно, тех, кто чувствует себя за это ответственным, а с другой стороны, неуверенность в завтрашнем дне, и тем самым вызывает шквал эмоций, иногда даже противодействие. Каждая из трех фаз – Подготовка, Реализация, Проверка на прочность – имеет типичные индикаторы и признаки, на которые необходимо обратить особое внимание в процессе реализации проекта и прореагировать соответствующим образом.
Например, часто в середине второй фазы (Реализация), если результаты не соответствует ожиданиям, скептики (внутренние и внешние) находят повод для критики. Зачастую это приводит к ненужным изменениям в проекте либо к его сворачиванию.
DWLogistics прошла через все фазы «монстра». Имел место и «кризис смысла», во время которого был поставлен под вопрос успех проекта. В данной ситуации особенно важна поддержка со стороны высшего руководства фирмы. Вместо того чтобы сомневаться в команде и свернуть проект, было принято решение предоставить команде по реализации проекта большую свободу действий и более ответственно подойти к сотрудничеству с менеджерами среднего звена. Были назначены дополнительные обзорные совещания, на которых обсуждались ход проекта, достигнутые успехи и постигшие неудачи. В результате были выработаны принципы действий в подобных ситуациях:
- Не приукрашивать – но ставить проект под вопрос только в действительно критичных ситуациях, в остальных же случаях твердо следовать цели (терпеливо и настойчиво).
- Поддержка и заинтересованность руководства способствуют реализации проекта, а также разрешению конфликтных ситуаций с участием критиков и скептиков.
- Предоставлять максимально полную информацию касательно успехов, позитивных аспектов и (даже незначительного) прогресса в ходе реализации проекта, а также их последствий в перспективе.
- Установить факторы противодействия и (в т.ч. скрытые) мотивы критиков, например, недостаток доверия между коллегами, страх потери контроля/свободы действий, сомнение в собственной компетенции и т.п.
- Принять соответствующие меры: повышение квалификации, укрепление доверия (например, путем привлечения к участию в проекте), обсуждение альтернатив, создание зон стабильности (оставить без изменений наиболее продуктивные и «беспроблемные» структуры)
Затраты и эффективность
Чего же стоит процесс НПУ, сколько времени и усилий требуется на его реализацию? Естественно, затраты сильно зависят от того, сколько времени предприятие готово выделить на проект. Фирма DWLogistics проводила перемены нециклично. Если в начале проекта над его реализацией работали полный рабочий день два сотрудника, то сегодня этим занимаются пять человек всего 20 часов в месяц. Как только мотивация сотрудников падала, тотчас возрастали расходы на проект, и наоборот. Так, с одной стороны, обеспечивался ход проекта, с другой – сдерживались расходы.
В конце концов, «монстр перемен» был побежден. Непрерывный процесс улучшений вошел в колею и стал рутиной. Постоянно меняются фазы, когда изменения вытягивают сотрудники или же подталкивают руководители. При этом важную роль играет коммуникация. В DWLogistics решено вывешивать результаты на информационном стенде рядом со входом в столовую, при этом каждую неделю менять и содержание, и внешний вид вывешиваемых материалов, чтобы поддерживать интерес сотрудников к новостям компании.
Много споров вызвал вопрос «поощрений». Все были согласны в том, что самые интересные идеи должны быть отмечены. С другой стороны, повторяющиеся и нереальные предложения (например, строительство нового склада) не должны быть ни награждены, ни отклонены без рассмотрения. Была разработана система, согласно которой на общем собрании авторы лучших идей награждаются грамотой и подарочным сертификатом и провозглашаются «НПУ-персоной года». К тому же о них и их предложениях пишут в корпоративной газете.
Внедрение кайдзен, или процесса непрерывных улучшений, в DWLogistics принесло свои плоды. Сегодня постоянный поиск улучшений является неотъемлемой частью жизни и философии фирмы. При этом клиент всегда остается в центре внимания, ведь при таком раскладе выигрывают все.
Сегодня многие российские бизнесмены ищут средства на модернизацию производства чуть ли не по всему миру и часто находят их… внутри собственной компании. И предложения по улучшению — один из способов найти и задействовать эти скрытые резервы. Правда, до сих пор этот метод вызывает неоднозначное мнение. Так, например, совсем недавно в концерне «Тракторные заводы» серьезно ограничили прием рационализаторских предложений от персонала, в связи с тем, что для этого есть специалисты. Такой подход вызвал определенный резонанс. Ведь, по мнению многих экспертов, в настоящее время происходит второе рождение этого инструмента. Только сейчас их называют несколько иначе — «кайдзен-предложение», «тотальная оптимизация производства» или же «предложение по улучшению». Но суть от этого не меняется.
Конечно, каждое из существующих определений подразумевает свою специфику, свои особенности, но общая цель у них одна — задействовать инициативу сотрудников, найти внутренние резервы и заставить их приносить пользу своей компании. Какой же экономический эффект от рацпредложений может быть получен? В каждом случае все очень индивидуально. «В нашей компании система предложений существует с 2002 года, — рассказывает Константин Озеров, специалист по развитию организационной культуры ООО «Петро» (Группа компаний JTI). — В целом за это время было внедрено более 5 тыс. предложений, при этом из года в год количество новых идей постоянно увеличивается. Если в 2002 году на «Петро» было подано 199 предложений, то в 2010 году — более 2600». По словам эксперта, если конкретное предложение сотрудника помогает улучшить производственные процессы, сделать их более эффективными, экономичными или безопасными, такие идеи будут приняты и внедрены. «В некоторых случаях мы можем подсчитать, какой будет экономическая эффективность от внедрения предложения, а в некоторых случаях эффектом от внедрения будет безопасное пребывание сотрудника на рабочем месте и общее повышение эффективности труда. К примеру, предложение одного из наших сотрудников, касающееся более рационального использования упаковочных материалов, дало компании порядка 1,5 млн долларов экономии в год. В другом случае мы изменили расположение вентиляционного оборудования на складе, чтобы избежать получения травм персоналом. При этом размер экономического эффекта не является основной целью системы предложений. Мы рады даже самому небольшому улучшению. Главное, о чем говорит японская философия кайдзен, чтобы процесс улучшений был непрерывен, и он приведет к отличным результатам».
И с этим трудно не согласиться, ведь сотрудники, работающие на отдельных участках производства, лучше видят, какие детали технологического процесса могут быть улучшены, и вносят соответствующие предложения. Так, на фабрике «Петро» по предложению сотрудников иногда вносятся изменения в конструкцию производственных линий, которые были закуплены за рубежом. В итоге фирмы-производители оборудования применяют инициативы персонала при конструировании новых машин.
Предложения по улучшению не только помогают компании, они, безусловно, приносят пользу самим работникам: улучшают условия труда на предприятии, ликвидируют организационные препятствия, дают возможность более объективно контролировать качество производимой продукции.
Если руководство предприятия поощряет предложения сотрудников, компания развивается более высокими темпами. При применении правильной мотивации система предложений — это
мощный инструмент для повышения эффективности работы персонала. «Наш опыт показывает, что, помимо материального вознаграждения, большое значение имеют моральное удовлетворение и признание заслуг сотрудника перед коллективом, — делится Константин Озеров. — Поэтому по итогам года авторы лучшей идеи направляются на региональное собрание, посвященное итогам работы системы предложений JTI, а также на конференцию в Токио. К примеру, некоторое время назад на эту конференцию поехал директор Службы подготовки табака «Петро». Его предложение, касающееся технического обслуживания участка обработки табака, было признано лучшим в масштабах всей компании JTI».
Минфин России разрешил учитывать затраты на выплату вознаграждений работникам за рационализаторские предложения. При определении налоговой базы по налогу на прибыль их включают в состав расходов на оплату труда. Для подтверждения расходов необходимо предусмотреть выплаты за рацпредложения непосредственно в трудовом договоре с работником, либо в трудовом договоре должна быть ссылка на коллективный договор или локальный нормативный акт, в котором оговорены такие выплаты.
Однако, по мнению специалистов, стимулировать изобретательскую активность необходимо, мотивируя не только персонал, но и руководителей подразделения. Некоторым сотрудникам нужен толчок для начала изобретательской деятельности. В японских компаниях есть жестко установленный стандарт инновационной деятельности. Например, каждый работник должен внести не менее двух рацпредложений в год. Это кажется противоестественным, но эффективно работает. Ничто так не стимулирует работника, как поддержка его личной инициативы или справедливая оценка его трудовых усилий. Умные бизнесмены знают, что полномочия работников нужно расширять, даже если они и допускают одну-две ошибки по ходу дела. Именно взаимопонимание менеджеров и подчиненных — единственный путь к достижению высокого качества, отличного сервиса и верной прибыли. В результате взаимосвязи с коллективом у служащего появляется чувство ответственности. Работники же, не чувствующие единства с компанией, редко прилагают дополнительные усилия или выдвигают новые идеи, которые так высоко ценятся на современном рынке.
Действительно, предложения работников по сокращению издержек и улучшению производства могут приносить предприятиям ощутимые дивиденды. Многие работодатели осознают это и поощряют рационализаторов материально. Но в некоторых компаниях обнаружили, что интенсивность инновационного процесса зависит не столько от величины обещанного вознаграждения, сколько от простоты и прозрачности системы подачи самих предложений. Обычно на предприятиях все поступающие от сотрудников предложения группируют по инструментам «бережливого производства», степени участия автора в реализации предложений и получают коэффициент по выплате вознаграждения. Но некоторые компании подходят к этому более творчески и устраивают настоящие конкурсы идей. Ну, а самые сознательные организации с целью популяризации инновационной деятельности отправляют своих сотруд- ников на обучение, где им рассказывают, как правильно оформить и защитить рацпредложение, знакомят с основами патентоведения и т.д. Насколько оправданы такие шаги, покажет время. Но, как писал Владимир Маяковский: «Если звезды зажигают, значит это кому-то нужно»…
1 Общие положения
1.1 Настоящее положение устанавливает порядок подачи и реализации кайдзен-предложений в рамках производственной системы предприятия.
1.2 Кайдзен-предложение — это предложение по улучшению производственного процесса.
1.3 Целью внедрения кайдзен-предложений является:
1.3.1 Вовлечение персонала в процесс непрерывного улучшения производственного процесса.
1.3.2 Снижение всех видов потерь. В первую очередь потерь производительности, к которым относятся любые действия, которые не увеличивают ценность продукта.
1.3.3 Поддержание производственного процесса в идеальном состоянии.
1.3.4 Повышение качества продукции.
1.4 Кайдзен-предложения подаются персоналом всего предприятия.
1.5 Кайдзен-предложение может быть рассмотрено и как рационализаторское предложение. В этом случае работник действует согласно «Положения о порядке подачи работником предприятия предложений по снижению затрат на производство»
2 Порядок разработки кайдзен-предложения
2.1 Кайдзен-предложения подаются персоналом всего предприятия по форме приложения А мастеру того производственного участка, на котором они могут быть реализованы.
2.2 Мастер рассматривает кайдзен-предложение, проверяет правильность и качество оформления бланка кайдзен-предложения, подписывает и передает начальнику цеха.
2.3 Начальник цеха передает кайдзен — предложение для рассмотрения начальнику технологического бюро (ТБ) цеха. Начальник ТБ цеха рассматривает правильность и достаточность предложенных мероприятий для реализации кайдзен-предложения, визирует его и передает начальнику цеха.
2.4 Начальник цеха визирует кайдзен-предложение и передает его для регистрации специалисту бюро по совершенствованию производства (БСП). Отклонённое кайдзен-предложение начальник цеха возвращает мастеру, указав причину отказа.
2.5 Специалист БСП регистрирует кайдзен-предложение в карточке учета электронного журнала учета кайдзен — предложений по цехам по форме приложения В, заполняет электронный бланк кайдзен-предложений по форме А, который можно открыть по гиперссылке из карточки учета, размещенного на сервере предприятия. Присвоенный порядковый номер специалист БСП записывает в бумажную форму кайдзен — предложение в поле заполняет дату в поле «Дата» и ставит свою подпись. Так же специалист БСП переносит информацию на лист учета кайдзен-предложений за текущий месяц журнала учета кайдзен — предложении по цехам.
2.6 Для предварительной оценки поступившего кайдзен-предложения специалист БСП рассылает уведомление o регистрации кайдзен-предложения в электронной форме всем заинтересованным руководителям дирекций.
2.7 Ежемесячно (при наличии предложений) собирается Совет по совершенствованию производства y Директора по производству (далее по тексту Совет). Протокол ведет специалист БСП. Конкретный состав совета устанавливается приказом генерального директора сроком на 1 год. Приказ на текущий год готовит начальник БСП не позднее 15 января.
2.8 В состав Совета входят:
- Председатель Совета — Директор по производству;
- Члены совета — заместитель Директора по производству
- Представитель Технической дирекции (Технический директор, или Главный конструктор, или Главный технолог);
- Представитель Службы Главного инженера (Главный инженер, или Главный энергетик, или Начальник ремонтно-строительного отдела);
- Представитель Дирекции по закупкам (Директор по закупкам и логистике, или заместитель Директора по закупкам и логистике, или начальник отдела материально-технического снабжения;
- Главный механик;
- Начальник БСП.
2.9 Каждое кайдзен-предложение представляет начальник того цеха в котором оно было подано.
2.10 Совет анализирует представленные кайдзен-предложения и по результатам принимает решение о целесообразности внедрения кайдзен-предложения, дополняет или изменяет мероприятия для реализации кайдзен-предложения, устанавливает реальные сроки выполнения мероприятий ответственными службами, принимает решение о оформлении кайдзен-предложения как рацпредложения. В случае отсутствия единого решения y участников Совета или невозможностью принятия решения по каким либо другим причинам Совет собирается y Генерального директора.
2.11 Принятые к реализации кайдзен-предложения утверждает Директор по производству и передает в БСП для внесения мероприятий в электронный журнал «Доска решения проблем».
2.12 Отклоненные кайдзен-предложения передаются в БСП для архивирования. Информацию о отклонении кайдзен-предложения и причинах отклонения начальник цеха или лицо его заменяющее доводит до автора предложения.
2.13 Ежемесячно начальник цеха или лицо его заменяющее размещает информацию о выполнении, стадии реализации или отклонении кайдзен-предложений на цеховом стенде (в виде печатной копии с карточки учета журнала регистрации кайдзен-предложнений по цеху)
3 Порядок реализации кайдзен-предложений
3.1 Специалист БСП вносит все необходимые мероприятия, ответственных и сроки их исполнения в электронный журнал «Доска решения проблем» (приложение В) по дирекциям. Журнал «Доска решения проблем» отражает ход реализации кайдзен — предложений и решения проблем.
3.2 Два раза в месяц (15-го и 30-го числа) руководители дирекций или лица их заменяющие должны передать отчет о выполнении мероприятий указанных по их дирекции в электронном журнале «Доска решения проблем» в письменной или электронной форме в БСП.
3.3 Специалист БСП уточняет у начальников цехов информацию полученную из отчетов руководителей дирекций и вносит в электронный журнал «Доска решения проблем», в электронный журнал учета кайдзен-предложений.
3.4 Отчет формируется путем копирования страницы с мероприятиями из электронного журнала «Доска решения проблем» и внесением информации в графу «Отметка о выполнении».
3.5 Изменение сроков выполнения мероприятий может быть только по решению Директора по производству.
3.6 В случае если начальника цеха не устраивает качество выполненных работ, он сообщает об этом руководителю дирекции которая выполняла работы и специалисту БСП. Специалист БСП вносит знак «БРАК» в электронный журнал «Доска решения проблем» в графу «Отметка о выполнении».
3.7 Специалист БСП ведет учет выполнения мероприятий, реализации кайдзен-предложений и готовит информацию по невыполнению мероприятий за текущий месяц Директору по производству не позднее 1-го числа следующего месяца.
3.8 По реализованным кайдзен — предложениям специалист БСП заполняет лист «Отчет о выполнении» в электронном журнале учета кайдзен-предложений по форме Г.
4 Мотивация
4.1 За каждую идею, оформленную кайдзен — предложением и завизированную руководителем подразделения, автор предложения за текущий месяц получает единовременное вознаграждение. Размер вознаграждения утверждается приказом Генерального директора на 1год.
4.1.1 Учет выплат вознаграждений по кайдзен-предложениям ведет специалист Дирекции по персоналу в электронном журнале учета кайдзен предложений на листе «Карта учета оплаты кайдзен-предложений».
4.1.2 Специалист Дирекции по персоналу готовит приказ о выплате вознаграждения на утверждение Генеральному директору.
4.2 Если кайдзен-предложение было переоформлено согласно Положения о порядке поощрения работников предприятия за снижение затрат на производство, то после его внедрения по истечение шести календарных месяцев, планово-экономический отдел завода производит расчет суммы экономического эффекта. В зависимости от величины экономического эффекта, выплачивается вознаграждение в виде единовременной премии на основании приказа Генерального директора.
4.3 По окончании полугодия, Совет по совершенствованию производства подводит итоги подачи и реализации кайдзен предложений. В протоколе отражают авторов предложений с максимальным экономическим эффектом и авторов, подавших максимальное количество кайдзен-предложений равное или превышающее минимальный установленный уровень для работников. Минимальный уровень для работников устанавливается на текущее полугодие Советом по совершенствованию производства в начале периода. Данным работникам выдается разовая премия в размере 50% должностного оклада (кроме руководителей уровня заместитель начальника цеха, отдела и выше). На основании копии протокола специалист Дирекции по персоналу готовит приказ о выплате вознаграждений на утверждение Генеральному директору.
4.4В начале года распоряжением по дирекции Директор по производству устанавливает ежемесячный минимальный уровень подачи кайдзен-предложений по подразделениям на весь год.
4.4.1 Минимальный уровень подачи кайдзен-предложений для подразделений на каждый месяц рассчитывается по следующей формуле:
МУПКП = Чосн.рабочих в подразделении х К х Д месяц / Д год х Ч осн.рабочих ‚ где
Ч осн.рабочих — численность основных рабочих по дирекции (принимается на начало года)
Чосн.рабочих в подразделении — численность основных рабочих в подразделении (принимается на начало года)
К — Целевой показатель подачи кайдзен-предложений (устанавливается Директором по производству;
Д год- количество рабочих дней в году;
Д месяц — количество рабочих дней в месяце.
4.4.2 Минимальный уровень подачи кайдзен-предложений для подразделений не может быть ниже чем 1 предложение в квартал.
4.4.3 Итоги по выполнению минимального уровня подачи кайдзен-предложений подводятся на ежемесячном совещании по подведению итогов работы дирекции.
Компании, в которых основной философией становится Кайдзен, планомерно и непрерывно улучшают процесс производства, внедряют новые методы и устанавливают собственные оптимальные стандарты, вовлекая в эту работу абсолютно весь персонал. Чтобы идеи сотрудников были услышаны и воплощены в действие, вводятся так называемые Кайдзен-предложения.
Как это работает
В цехах, офисах, пунктах реализации и прочих «уголках» компании устанавливаются лотки или стенды, в которых размещаются доступные каждому бланки определенного образца. Работник должен отразить следующую информацию:
- Свои данные (ФИО, табельный номер, подразделение).
- Суть проблемы.
- Вариант решения данной проблемы.
- Ожидаемый эффект.
- Дата составления и подпись.
Заполненный бланк передается непосредственному руководителю. Компания может установить и другой способ передачи: специальные ящики с прорезью или сформированный комитет управления оптимизацией. Обычно на рассмотрение Кайдзен-предложений отведено конкретное время (например, на предприятии УАЗ – это 3 рабочих дня). Определенное время выделяется и на внедрение тех из них, что одобрены.
Сотрудникам должно быть максимально просто внести свое предложение. Кроме того, следует разработать систему мотивации персонала за рациональные идеи. Те предложения, которые будут приняты в разработку, премируются. По итогам года определяются работники с наибольшим количеством достойных предложений по улучшению работы компании – их вознаграждают за ценный вклад в общее дело.
Следует разработать систему мотивации персонала за рациональные идеи. За те предложения, которые будут приняты в разработку, премировать.
На что направлены предложения
Поступающие от сотрудников идеи обычно нельзя выразить в денежных единицах. Экономический эффект может вовсе отсутствовать или быть условным, но все же предложения часто оказываются необходимыми к реализации, улучшающими атмосферу работы или упрощающими производственный процесс.
Среди направлений Кайдзен-предложений можно выделить следующие:
- Оптимизация самой работы (как повысить производительность, добиться порядка, оптимизировать организацию дел).
- Улучшение условий труда (как усовершенствовать меры безопасности, сделать рабочий процесс менее монотонным).
- Экономия ресурсов (где можно внедрить счетчики, повторно использовать отходы, сэкономить материалы).
- Оптимизация рабочего пространства (как повысить эффективность работы станка, компьютера, освободить пространство).
- Улучшение инструментов работы (чем можно заменить оборудование, как быстрее наладить неисправность или избежать ее).
- Устранение потерь (как сэкономить время на ожидании, предотвратить появление бракованной продукции).
- Повышение качества продукции или услуги (как предотвратить случайные повреждения, чем заменить один из компонентов).
Использование Кайдзен-предложений позволяет каждому сотруднику постоянно работать над собой, размышлять над тем, как и что можно улучшить. Люди чувствуют вовлеченность в рабочий процесс и значимость своей работы в команде. Крошечные ежедневные изменения спустя годы складываются в ошеломительный успех, словно эффект бабочки, меняющий далекое будущее.
Система предложений
Система предложений - неотъемлемая часть кайдзен для индивида. Чтобы сделать ее динамичной, высшему менеджменту нужен тщательно продуманный план.
Все знают, что первые представления о статистическом контроле качества и его значении для управления японцы получили в послевоенный период благодаря таким первопроходцам, как Деминг и Джуран. Менее известен тот факт, что система предложений была завезена в Японию примерно в то же время TWI (Training Within Industries) и ВВС (Военно-воздушными силами) США. Кроме того, многие японские менеджеры, которые побывали в США сразу после войны, узнали об этом новшестве и стали применять его в своих компаниях.
Система предложений по-американски вскоре уступила место японской интерпретации. В то время как в американском подходе делался акцент на экономической выгоде от предложения, а в качестве поощрения использовалось денежное вознаграждение, в Японии основное внимание уделялось позитивным изменения в отношении к труду и росту заинтересованности в общем деле. С годами в японской системе сформировались два направления: индивидуальные предложения и групповые предложения, включающие те, которые подают кружки КК, JK-группы (дзисю канри, или самоуправление), группы НД (нуль дефектов) и прочие.
Система предложений сегодня действует в большинстве крупных производственных компаний и примерно в половине мелких и средних фирм. По данным Japan Relations Association, основными объектами при подаче предложений в японских компаниях служат (по убыванию):
Улучшения в собственной работе;
Экономия энергии, сырья и иных ресурсов;
Улучшение условий труда;
Совершенствование оборудования и процессов;
Совершенствование инструментов и приспособлений;
Совершенствование работы в офисе;
Повышение качества продукции;
Идеи создания новых видов продукции;
Сервис и построение отношений с клиентами;
По количеству поданных предложений первое место среди японских компаний занимает Matsushita, где их число в 1985 г. превысило 6 миллионов. Рекордное количество предложений, поданных в одной организации в течение года одним человеком, составляло 16821. Пять лет подряд компанией номер один по числу предложений оставалась Hitachi, пока в 1985 г. ее не опередила Matsushita, и Hitachi, где было подано 4,6 миллиона предложений, оказалась на втором месте. Без тени смущения ее руководство заявило: это произошло потому, что в компании стали уделять первоочередное внимание не количеству, а качеству предложений.
Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association, говорит, что система предложений обычно проходит три этапа. На первом менеджмент должен помочь сотрудникам подавать идеи, пусть самые простые, по улучшению методов своей работы и цеха. Это поможет людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе менеджмент должен сделать акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. И лишь на третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, менеджмент может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.
Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы потребуется от пяти до десяти лет. Ямада отмечает, что проблемы, с которыми сталкивается большинство западных компаний, обычно связаны с тем, что их лидеры пытаются пропустить один или даже два этапа и одним прыжком перейти к третьему.
По словам Ямада, среднее число предложений, подаваемых одним рабочим в течение года, до середины 1950-х гг. составляло около пяти, а затем резко возросло в частном секторе до 19. Столь существенное увеличение было вызвано двумя обстоятельствами. Во-первых, система предложений стала сочетаться с работой малых групп. Во-вторых, мастеров наделили полномочиями по рассмотрению и внедрению предложений рабочих.
Сегодня большая часть предложений, имеющих экономический эффект, исходит от групп, в то время как идеи отдельных людей служат моральным стимулом и источником поучительного и полезного опыта. Ямада убежден, что число предложений выше там, где есть четкие инструкции и где рабочий не выкладывается на работе в полную меру своих сил и возможностей. Иными словами, предложения помогают ликвидировать разрыв между способностями человека и выполняемой работой. Следовательно, они свидетельствуют о том, что квалификация сотрудника выше, чем требует его работа.
Система предложений не только помогает сформировать кайдзен-мыш-ление, но и дает людям возможность высказать свои мысли мастеру и обсудить их друг с другом. В то же время она позволяет менеджменту помочь рабочим решать проблемы. Таким образом, система предложений открывает прекрасные перспективы как для обмена информацией с начальством и товарищами по работе в цехе, так и для саморазвития сотрудника. Вообще говоря, японским менеджерам по сравнению с их коллегами на Западе предоставлена большая свобода действий в отношении внедрения предложений подчиненных. Они готовы поддерживать изменение, если оно поможет решению одной из следующих задач:
Упрощению работы;
Ликвидации тяжелого, нудного, монотонного труда;
Устранению помех в работе;
Повышению безопасности;
Повышению производительности;
Повышению качества продукции;
Экономии времени и снижению затрат.
Такой подход резко отличается от позиции западного менеджера, озабоченного исключительно затратами на внедрение предложения и его экономической окупаемостью.
ПРИМЕР AISIN-WARNER
«Заинтересованное участие в программе подачи предложений, - говорит управляющий директор Aisin-Warner Харуки Сугихара, - заставляет каждого рабочего сознательно относиться к проблемам и помогает ему лучше выполнять свою работу». По словам Сугихара, менеджмент должен поощрять участие рабочих, предлагая им, не смущаясь, вносить любые предложения, внедрение которых не требует больших затрат. Поскольку большинство сотрудников не привыкли излагать свои соображения письменно, следует научить их заполнять специальную форму для подачи предложений и позаботиться о том, чтобы эта процедура стала для них привычной. В компании Aisin-Warner, которая производит авто матические трансмиссии, гидротрансформаторы и повышающие передачи, в 1982 г. среднее число предложений, по данных одним рабочим, составило 127. Это значит, что в компании в целом было подано 223986 предложений, причем 99 % из них внедрены на рабочих местах. Это превышает среднее значение по стране, которое составляет 76 %. В 1982 г. предложения, поданные рабочими Aisin-Warner, касались следующих проблем:
снижения трудозатрат в человеко-часах - 39 %;
повышения качества - 10,6 %;
повышения безопасности - 10,5 %;
совершенствования оборудования и его эксплуатации - 8,4 %;
условий труда и гигиены - 7,6 %;
экономии сырья - 3,9 %;
совершенствования работы в офисе - 1,7 %;
прочего - 18,6 %.
Если предложение рабочего нельзя внедрить, руководство сразу объясняет причину отказа. Основные категории «предложений», которые не подлежат рассмотрению, включают: жалобы на начальство или претензии к нему, возвращение к проблемам, которые уже решены, или повторное внесение уже внедренных нововведений, констатация общеизвестных фактов, описание популярных методик, банальности и аксиомы. Менеджмент возлагает на бригадиров ответственность за то, чтобы они поощряли рабочих на подачу предложений в соответствии с программой, разработанной руководством. Эта ответственность, в свою очередь, по вертикали распространяется на мастера, руководителя бригадиров (начальника участка - section chief) и так далее. Менеджмент Aisin-Warner понимает, что такая система не может быть эффективной, если бригадиры не настроены приобщать к ней тех, кто трудится под их началом. Поэтому каждый бригадир учитывает число предложений, поданных в его бригаде. Существует даже соревнование, какой коллектив подаст больше идей, и часто бригадир лично консультирует наименее активных рабочих.
Менеджмент поощряет подачу как индивидуальных, так и групповых предложений, и сегодня в Aisin-Warner первые составляют более половины от общего числа. Если у сотрудника появилось предложение, он заполняет бланк, который всегда имеется на рабочем месте, и опускает в ящик. Ему не надо отдавать его бригадиру лично. Прежде чем принимается решение о том, подлежит ли данное предложение внедрению, оно обычно проходит две стадии рецензирования. На первой оценку дает группа бригадиров и персонала на рабочем месте, а на второй - группа менеджеров подразделений и начальников участков.
По мере того как число предложений растет, менеджменту становится все труднее анализировать их, принимать связанные с ними решения и сразу сообщать о результатах рассмотрения авторам. Понимая, как важно для поддержания заинтересованности сотрудников не затягивать время изучения предложений, в 1978 г., когда этот процесс стал занимать два-три месяца, Aisin-Warner перешла на их компьютерную обработку.
Поданное предложение немедленно проходит предварительную рецензию. За предложения, доход от которых в соответствии с этой оценкой составляет менее?3000 (около $12), рабочий получает награду в течение недели после подачи. Если выгода от предложения составляет сумму, превышающую?3000, оно передается на вторую рецензию, и рабочий получает вознаграждение в течение месяца после его подачи. Все предложения обрабатываются на компьютере, что позволяет рассчитать размер выплачиваемой премии. На рис. 4.4 представлена форма для подачи предложения, которая используется в Aisin-Warner. Предложение оценивается сначала по общему числу очков, определяемому по следующей схеме.
Заметьте, что при оценке используются как П-критерии, так и Р-критерии, и каждому критерию присвоено численное значение, определяющее его значимость для менеджмента.
Затем общее число очков умножается на коэффициент, определяемый положением, значение которого колеблется в диапазоне от 1,1 до 0,3, как показано в форме для подачи предложения. В итоге присуждается та или иная сумма воз-награждения. Ниже в таблице представлены виды вознаграждения, очки и сумма.
Если предложение подано производственным рабочим, сумма очков равна 40 и данное предложение имеет среднюю актуальность для рабочего места этого сотрудника, оценка в баллах умножается на 1,0. Если же точно такое же предложение подано лидером команды, очки будут умножаться на 0,7.
На Aisin-Warner время от времени проводятся кампании, в рамках которых поощряется подача предложений членами семей сотрудников. Они касаются различных домашних усовершенствований. Многие из них представляют собой восхитительные идеи, позволяющие сделать семейную жизнь более веселой и интересной. Во время проведения одной из таких кампаний всеобщее внимание привлекло предложение четырехлетней девочки, записанное ее мамой. Менеджмент награждает победителей, подавших наиболее удачные предложения, символическими призами, и их идеи демонстрируются в зале для собраний вместе с предложениями штатных сотрудников, чтобы остальные могли взять на вооружение эти семейные находки.
Еще одна особенность системы подачи предложений в Aisin-Warner - принятые к внедрению предложения распространяются по горизонтали на другие компании Aisin-группы, поставляющие продукцию Toyota Motor. Регулярно издается журнал Idea, в котором рассказывается о предложениях, сделанных в компаниях, входящих в Aisin-группу, и приводятся конкретные примеры улучшений и планы работ по внедрению. Кроме того, проводятся регулярные встречи представителей компаний Aisin-группы, на которых обсуждаются система подачи предложений (что дает возможность обменяться опытом) и субсидируемые группой мероприятия, например сбор идей для плакатов и лозунгов (что позволяет повысить сплоченность сотрудников).
Рис. 4.4. Форма для подачи предложения в Aisin-Warner.
Рис. 4.4 (окончание).
СИСТЕМА ПРЕДЛОЖЕНИЙ В КОМПАНИИ CANON
Как показано на структурной схеме производственной системы Canon, представленной в Приложении G, система предложений в комплексе с работой малых групп, мероприятиями под девизом «Наведи порядок в своем цехе», собраниями и отчетными заседаниями служит важным инструментом для решения задач, стоящих перед компанией. Система предложений Canon, помимо менеджеров, охватывает всех сотрудников и временных рабочих. Кроме того, поощряется подача совместных и групповых предложений.
Приветствуются любые предложения по совершенствованию рабочего места, независимо от того, относятся ли они непосредственно к цеху, в котором работает данный сотрудник, или нет. Отклоняются только предложения, перечисленные ниже.
1. Имеющие отношение к новой продукции (для этого у Canon существует отдельная программа подачи предложений).
2. По управлению персоналом и условиям труда.
3. Жалобы и претензии.
4. Касающиеся выполнения распоряжений начальства.
5. Сформулированные недостаточно четко или те, внедрение которых невозможно.
6. Плагиат.
В 1983 году сотрудники Canon подали 390000 предложений общей стоимостью?19,3 миллиарда ($84 миллиона). Общая сумма расходов на систему предложений составила?250 миллионов ($1,08 миллиона) и, таким образом, окупилась 77 раз. Ожидаемая экономия на 1983 г. - ?24 миллиарда ($100 миллионов). Однако следует заметить, что эффект от внедрения предложений отчасти перекрывается суммой намеченной экономии, поскольку две эти системы представляют собой разные подходы к ее достижению.
При подаче предложения сотрудник заполняет соответствующую форму (см. рис. 4.5), в которую можно внести до пяти предложений. Эта несложная анкета была принята в 1978 г. для упрощения процедуры, и после ее введения число поданных на одного человека предложений значительно увеличилось.
Бригадир рассматривает внесенное в форму предложение и, если оценивает его ниже категории Е, сразу принимает меры для внедрения. Часто оно вносится устно, а записывается и представляется уже после реализации. Поскольку нововведение касается работы цеха, бригадир сразу представляет значимость такого предложения. На следующий день или, самое позднее, через три дня бригадир подписывает форму и возвращает ее тому, кто подал предложение. Если новация относится к категории D или выше, рабочий заполняет еще одну форму, предназначенную для более перспективных предложений (см. рис. 4.6), и вновь подает ее на рассмотрение в комитет подразделения и комитет предприятия. Затем предложение передается в центральный комитет для оценки годового эффекта. Предложениями категории Е и ниже занимается комитет участка (подразделения).
Рис. 4.5. Форма для подачи предложения в Canon (упрощенный вариант).
Рис. 4.6. Форма для подачи предложения в Canon - для перспективных предложений (по улучшению работы).
Рис. 4.6 (окончание).
Денежное вознаграждение выплачивается в зависимости от категории предложения в следующем размере:
Даже если предложение отклонено, сотрудник получает премиальный купон стоимостью?150 (первоначально это соответствовало цене пачки сигарет), который он может отоварить в кооперативном магазине компании. Некоторым сотрудникам удается приобретать целые комплекты электроприборов, подавая ежегодно сотни предложений. Стремясь к тому, чтобы сотрудники принимали активное участие в программе подачи предложений, менеджеры и мастера в компании Canon руководствуются следующими принципами.
1. Всегда позитивно реагируйте на предложение по совершенствованию.
2. Помогайте рабочим писать ясно, давая им советы, полезные для их работы.
3. Старайтесь выявить даже малейшие неудобства для рабочих. (Для этого начальнику надо суметь найти общий язык с подчиненными.)
4. Делайте цель совершенно ясной. Например: сколько предложений нам нужно в этом месяце? Над чем (качество, безопасность и т. д.) нам следует работать сейчас?
5. Используйте соревнования и игры для повышения интереса, такие, как карты личных достижений.
6. Как можно быстрее внедряйте принятые предложения. Выдавайте награды до дня зарплаты.
Еще одна уникальная особенность системы предложений Canon - кумулятивная система вознаграждений. За каждое предложение человек получает определенное число очков, и ежегодно 20 сотрудников компании, набравших наибольшее их количество с момента введения системы предложений, награждаются Президентской премией в размере?300 000 ($1350) и золотой медалью. Поскольку она часто вручается одним и тем же новаторам, существует также Президентская премия по итогам года, и 30 человек, набравших максимум очков за год, получают по?100000 ($450) и серебряные медали.
Каждому сотруднику вручают специальный блокнот Canon, представляющий собой карманное издание на 55 страницах, где рассказывается о производственной системе компании, кратко излагаются цели кайдзен и описывается система вознаграждений. В нем есть специальные страницы, озаглавленные: «Мое саморазвитие: задачи, методы, инструменты и инвестиции», которые заполняет сам рабочий. Более подробные сведения о производственной системе Canon, способствующей кайдзен, даны в Приложении G.
Из книги Удвоение продаж в интернет-магазине автора Парабеллум Андрей АлексеевичКайдзен и система предложений Японский менеджмент совместными усилиями вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложений. Таким образом, она становится неотъемлемой частью сложившейся системы менеджмента, и число предложений, поданных рабочими, расценивается
Из книги Переговоры о зарплате. Торг уместен! автора Поро Даниель Из книги Искусство ведения переговоров автора Унт Ивар Из книги Рекламное агентство: с чего начать, как преуспеть автора Голованов Василий АнатольевичЭтап 2 Сравнительная оценка предложений с использованием одинакового подхода и подготовке к переговорам Ваша основная задача в роли покупателя - удовлетворить потребности вашей организации при минимуме расходов. Другими словами, вам необходимо всячески
Из книги Инфобизнес за один день автора Ушанов Азамат Из книги Руководство по закупкам Из книги автора Из книги автораТипичные ошибки при поиске уникальных предложений Лишь бы к принцу Вы продумали стратегию. Рассчитали, сколько потребуется денег, проанализировали все возможности до деталей и начали искать объект. А он все не находится и не находится. Точнее, находится что-то похожее,
Натяжной потолок
